О-финаризмы

  • Чем чаще меняются законы, тем стабильнее беззаконие.
  • В финансовом менеджменте важно определиться: кто и чем управляет. Менеджеры деньгами или деньги менеджерами?
       
        Мысли вслух:
    - §1. Категорически запрещается заключение контрактов без визы финансового директора.     §2.Если же таковые заключаются, то исполняются … без визы финансового директора
    - Вместо годовых бюджетов, предлагаю пятилетние, что даст нам существенную экономию бумаги...
    - Наш тренинг по экономии издержек предлагаю провести во дворе…
    - У нас не доходы, а доходяги…

        Принцип капитана Врунгеля («всякая селедка – рыба, но не всякая рыба - селедка») применительно к бизнесу и финансам:
  • Всякий убыток - следствие риска, но не всякий риск – приводит к убыткам.
  • Всякая ценная бумага – финансовый инструмент, но не всякий финансовый инструмент – ценная бумага.

        Мы - нижеподписавшиеся
«Лучше сорок раз по разу».
                    Бухгалтер-совместитель
 «Этот день зарплаты, порохом пропах…»
                    Инкассатор.
 «Раз дощечка, два дощечка – будет лесенка…»
                    Несун.
«Не жалею, не зову, не трачу…»
                    Виза казначея
«Пускай я денег не скопил, мои года – мое богатство!»
                    Кредиторская задолженность.
«Ален Делон говорит по-французски, Ален Делон не пьет одеколон»
                    Фран-Шиза

  • Склады фирмы напоминали закрома родины.
  • Специалист по факторингу и аргументорингу
  • Любите клиента и он ответит вам взаимностью.
  • Дебиторка - не коньяк: от выдержки обесценивается.
  • Или вы добьете дебиторку или дебиторка добьет вас!
           
        О важности Cash Flow
  •  Когда не бьет баланс – бьют бухгалтера, когда не бьют доходы и расходы – бьют контролера, а уж когда не бьют денежные потоки – бьют финансового директора
  • Чтобы получить зарплату нужна не прибыль, а кеш-фло.

А-финаризмы



  • К ним редко заходили клиенты, зато часто ревизоры и налоговики.
  • Никто нас не любит, кроме налоговой, которая нас тоже не любит (перефразируя И.Ильфа и Е.Петрова).
  • Компанию не обирали только ленивые. Впрочем, судя по их усердию, и они не оставались внакладе.
  • Корпоративные финансы – система бесперебойного питания.
  • Прежде чем покупать кота в мешке, нужно обзавестись рентгеновским аппаратом.
  • Хуже ревизора может быть старший ревизор
  • Директор Бабкин любил поторговаться. Поэтому санкции фирма выплачивала с дисконтом, откаты – со скидкой, а компенсации – за полцены.
Двойная запись.
        Все благодарности бухгалтер Папкин принимал на свой счет, а недовольства - на счет фирмы.
  • Счет без проводки – деньги на ветер!
  • В ходе проведения диагностики Пациента потребовалось определить давление, уточнить рост, сделать анализ и оценить характер. Точнее – определить давление конкурентов, уточнить рост продаж, сделать анализ финансового состояния и оценить характер проблем, стоящих перед компанией «Пациент».
  • Если анализ не выявил проблем – перепроверьте методику.
  • Студент сидящей рядом: - Вертикальный анализ отчетности – это то же что и горизонтальный, но повернутый на 90º…
  • Физлиц, случалось, воскрешали, юрлиц –  подвергали успешной санации…
  • - Бесплатных завтраков не бывает, – заметил банкрот, которому пришлось расплатиться с кредиторами.
  • Всему свое время. Время увольнять – время нанимать. Время – разбрасывать деньги, время – собирать деньги…(подр. Экклезиасту)
  • Карательные акции дивидендов не приносят
  • Ученье – свет, а консультантов – тьма.
  • Перестройку филологи восприняли как переквалификацию в маркетологи, технари – в финансисты, военные - в HR, а комсомольские активисты – в PR.
  • Исключение из правил. Может ли музыкант стать финансистом? Может, если он был отличником по сольфеджио и последнему уподобит бухучет.
  • - Что первее – финансы или маркетинг?  - Финансы. Парламентарии ведь сперва принимают дырявый бюджет, а уже затем вешают лапшу на уши…
  • Ты можешь день за днем копить, а можешь тратить все и сразу, главбухом можешь ты не быть, но фин.анализ знать обязан!
Рисунок Ирины Чуботиной

Лучшие ценности

Поэма No 929

 Пока слепо плыл сон по разбитым надеждам,
    Космос с болью сочился над разбитой любовью,
           Был из скрытных людей свет твой медленно изгнан,
И небо не спало.
                                                                         
RCA-301
    одни из первых стихов, написанных компьютером
(марки RCA-301), перевод с Ассемблера :))


Как говорит классическая теория финансов, все решения в финансовом менеджменте должны быть направлены на максимизацию ценности (value) бизнеса для акционеров (прошу заметить, именно ценность, так предпочтительнее, чем переводить value как стоимость, в более узком смысле!). К примеру, в учете, как известно, активами являются лишь те из них, что прибавляют ценность (value added). Иными словами, их создание и использование, должно обязательно вносить свою лепту в эту value maximization, приводить к получению экономических выгод в будущем. Не случайно в последнее время в финансовой науке возникло так много концепций на основе этого положения (экономическая прибыль, NPV, EVA, MVA, SVA и др.).

В сущности корпоративная ценность бизнеса, как puzzle, складывается из множества values, включающих как материальные, так и нематериальные активы. А, с другой стороны, она формируется и питается в неразрывной связи с индивидуальными ценностями первых лиц и стейкхолдеров каждого бизнеса. Каковы взаимосвязи между этими ценностными категориями? Какие ценности у Вашего бизнеса? (У Вас лично?)

Интересно отметить, что ценности не просто провозглашаются на сайтах или на бумаге (к примеру, под названием "Стратегия"), они действительно работают. К примеру, когда главный собственник одной из украинских ритейловых компаний предложил сформулировать один из корпоративных принципов как "Мы настолько успешны, насколько этичны по отношению к нашим партнерам", стало очевидно, что это работает. Причем работает, как обоюдоострый меч.
Примечательно также, что за многими из главных корпоративных ценностей может стоять какая-либо цель или какой-либо финансовый показатель (измеритель). Судите сами. На сайте компании "Астарта-Киев" (http://www.astartakiev.com/) значатся такие
"Наши Ценности

  • Стремиться к невозможному, чтобы достичь максимального.
  • Каждое начатое дело доводить до логического результата.
  • Эффективно использовать ресурсы.
  • Выполнять взятые на себя обязательства.
  • Работать единой командой, в которой каждый - профессионал."

Какие ценности выбрать в качестве приоритетных? А они лучшие?
Как они сочетаются с финансовыми целями и показателами? (Кстати, очень популярный вопрос в свете подхода BSC).
Что есть истинные ценности, а что ложные?
Не происходит ли девальвация наших ценностей, как корпоративных, так и индивидуальных? И как это бьет по "разбитым надеждам" "скрытных людей"? :( 

О многих таких моментах хочется поговорить тут, на страничках этого блога.
Ибо, как сказал один поэт (на сей раз уже не полупроводниковый ;)):
"В истинных ценностях нуждаются все. Даже философы и коллекционеры."

Рисунок Ирины Чуботиной

...и опыт, сын ошибок трудных...

Пауза в дневнике была вызвана разработкой сайта CFO-Полигон - ресурса для отработки различных прикладных вопросов и профессионального практикума в области финансового менеджмента. Точнее разрабатываются параллельно два сайта - основной (http://www.cfo-polygon.com), и площадка для студентов (http://sites.google.com/site/cfopolygon/) .
Для чего это понадобилось? Рамки блога мне показались узковаты, как с точки зрения контента, так и в плане организации структуры веб-ресурса (все же сайт имеет больше возможностей - разумеется, приходится на ходу их осваивать, поскольку сайт, как и блог создаётся собственными силами). Плюс к этому - Полигон, по замыслу, уж точно может стать коллективным ресурсом, причем он так и создается, как discussion room
. Главные компоненты CFO-Полигона: разработка и обсуждение кейсов, решение насущных проблем CFO и иных финансовых руководителей, самотестирование при помощи системы заданий, тестов и практических примеров.
Что же касается контента этого блога - "Лаборатория финансового менеджмента" - то тут, по-прежнему, остается большое поле для обсуждения концептуальных вопросов, проведения исследовательской работы, для поиска новых идей в финансовом менеджменте, и для публикации статей и других уместных материалов.
 
И я, по-прежнему, с нетерпением жду соратников!

Рисунок Ирины Чуботиной

Сотрудников взять в долю? Почему бы и нет?


Одним из мощных конкурентных преимуществ может стать создание эффективного мотивационного механизма, важнейшей компонентой| которого в зарубежной практике часто является мотивация с помощью|посредством| акций. Наиболее интересным вариантом решения являются всевозможные программы продажи по льготной цене или бесплатного предоставления сотрудникам того или иного предприятия его акций, или так называемое акционирование труда. Так, например, в США широко распространены Программы наделения акциями работников компании, или сокращенно ESOP (Employee Stock Ownership Plan), которые активно внедряются на многих предприятиях и активно поддерживаются государством (К концу 1990-х годов уже 48% средних и крупных компаний выделяли членам советов директоров акции или опционы на акции [Copeland, Koller, Murrin]). Так же подобная программа распространена и находятся под особой опекой государства и во многих других странах. Почему?
Для большей остроты|обострения| обсуждения поставленной проблемы, в статье предлагается найти ответы на следующие вопросы:
1) Способно ли такое средство, как предоставление акций работникам, способствовать|содействовать| созданию адекватного мотивационного механизма на предприятиях?
2) Приведет ли распространение подобного рода мотивации к|до| повышению конкурентоспособности предприятий?
3) Приемлема ли такая практика для отечественной деловой среды?
4) Какую выгоду имеет акционирование труда для заинтересованных групп внутри и за пределами предприятия (так называемых стейкхолдеров, от англ. Stakeholders) – в первую очередь, для работников, руководства, владельцев и государства (общества)?
Чтобы прочитать статью в формате PDF
українською мовою натисніть тут,
на русском языке нажмите здесь.

Ликвидность: основные зависимости и факторный анализ


Важность вопросов управления оборотным|обратимым| капиталом, необходимость постоянного оперативного контроллинга| для украинских предприятий у большинства специалистов не вызывает сомнений. С точки зрения практикующих менеджеров это обусловлено тем, что существует регулярная необходимость пополнения и финансирования оборотного|обратимого| капитала; необходим постоянный учет специфики, детализации состава|склада| и периода инкассации текущих активов (в отличии от необоротных|необоротных|). Кроме этого, в случае возникновения проблемы в краткосрочной платежеспособности, немедленно возникнет угроза существованию предприятия. Поэтому непрерывный (ежедневный) контроль является предпосылкой успешной работы компании.
В данной работе предлагается в качестве комплексного инструмента для оперативного управления использовать факторный анализ ликвидности на основе приведенной обобщенной формулы, а также соответствующая ей, полезная для практиков, схема системного анализа и контроля.
Статья опубликована на русском языке. Ссылка на статью в формате PDF здесь.
Ссылка на презентацию по тематике статьи (первый саммит Клуба финансовых директоров, сентябрь 2005) в формате PDF здесь.


Кризис: экономить или зарабатывать?

ВЕДОМОСТИ
Режут по-быстрому
Сокращение издержек и сокращение штатов по-прежнему на первых местах среди многочисленных инструментов борьбы с последствиями кризиса и в России, и в мире, лишний раз продемонстрировали консультанты. Практика российских компаний этот вывод в целом подтверждает
Расставить приоритеты в списке мер, направленных на сокращение затрат, консультанты KPMG попросили финансовых директоров крупных международных компаний Европы, Азии и Северной Америки. Далее

Капитализм себя не оправдал?

«Капитализм так же себя не оправдал, как и социализм»Бизнес газета РБКdaily
«Капитализм так же себя не оправдал, как и социализм»
Интервью с профессором швейцарского Университета Санкт-Галлена Фредмундом Маликом
Фредмунд Малик не похож на большинство экспертов-консультантов. Он не переносит американскую теорию менеджмента. В особенности не любит он идею shareholder values, в связи с чем неоднократно резко критиковал методы корпоративного управления, односторонне направленные на удовлетворение интересов акционеров. Именно в этом он усматривает одну из... Читать далее >

С РАЗУМОМ И ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ: МАТРИЦА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ®

Многие серьезные проблемы украинских компаний вызваны неадекватным выбором и анализом показателей. Возникла необходимость в создании нового подхода к систематизации финансовых коэффициентов, направленного на совершенствование техники финансового анализа.

Для ознакомления с презентацией статьи в формате PDF нажмите здесь.

***
Не дай столкнуть себя с верного пути, даже идущим в том же направлении.
Станислав Ежи Лец



Коллеги из западных бизнес-школ любят повторять: what you get measured gets done – «что измеряете, то и получите». Многие серьезные проблемы украинских компаний вызваны как раз неадекватным выбором и анализом показателей. К примеру, низкая платежеспособность, дефицит cash flow (денежных потоков), дороговизна ресурсов, „проедание” стоимости – эти и ряд других проблем во многом обусловлены отсутствием в арсенале наших управленцев и финансовых специалистов адекватных показателей (измерителей) и\или систем их оценки, учета и контроля. Ещё одна типичная проблема – слабая рекомендательная сторона проведённого анализа финансового состояния, снижающая его полезность и значимость в глазах реальных и потенциальных заказчиков.
Цель настоящей публикации – предложить новый подход к систематизации финансовых коэффициентов, направленный на совершенствование техники финансового анализа, проводимого на их основе.
Термин «коэффициент» происходит от двух латинских слов: 'co' – совместно, в сочетании; и 'efficiens' – исполняющий, действующий, результативный. Не секрет, что в англоязычной литературе коэффициентный анализ именуется как 'ratio analysis', где название и техники оценки, и самих относительных показателей происходит от латинского 'ratio' – разум, расчет (отсюда – рациональный, или украинское “мати рацію“). Таким образом, этимология термина очень верно ориентирует на формулирование трёх главных требований к проведению анализа коэффициентов. Он должен быть: во-первых, системным, взаимосвязанным; во-вторых, результативным (эффективным); и, наконец, - рациональным, не требующим излишних затрат и дублирующих действий.
Последнее соображение становится все более актуальным, поскольку в общем случае количество финансовых коэффициентов может достигать уже нескольких сотен. Так, например, Стивен Брег предлагает финансовому директору применять в своей работе 142 относительных показателя[i]. Однако на практике бывает достаточным использование ограниченного количества показателей (до 20-25)[ii], которые чаще других приводятся в популярных книгах по финансовому анализу, а также представлены в приложении к настоящей статье (см.).
Прежде чем предложить новый инструмент для систематизации коэффициентов – матрицу финансовых показателей (МФП), следует коротко проанализировать то, что уже наличествует в специальной литературе. При этом можно выделить следующие базовые подходы для классификации финансовых коэффициентов:
1. Привязка к отчетной форме.
2. По «однородности» состава коэффициентов.
3. По аспектам финансового состояния \ сферам принятия решений.
4. По типам (точке зрения) основных субъектов анализа.
5. Комбинирование предыдущих подходов.
1. Привязка к отчетной форме, на основе которой коэффициенты рассчитывались - на основе баланса, или отчета о прибылях и убытках (ОПиУ, в нашей практике – отчета о финансовых результатах), или отчета об изменении денежных потоках (ОДП). К примеру, ВанХорн и Вахович[iii] разделяют все финансовые коэффициенты на два типа – «чисто» балансовые и те, что рассчитываются на основе баланса и ОПиУ. А уже далее идет более подробное деление на коэффициенты ликвидности, финансового рычага, покрытия, деловой активности и рентабельности[iv].
Очевидная цель этого подхода – упростить поиск исходных данных для расчета показателей. Но многие коэффициенты не рассчитываются на основе какой-либо одной отчетной формы, и, вообще, порой требуют привлечения данных «извне» финансовой отчетности компании (например, рыночной цены акции). Также, аналитики знают, что техника вертикального анализа, применительно, например, к ОПиУ может предоставить уже «в готовом виде» все популярные соотношения с показателем чистой выручки от реализации (типа GM, OPM, ROS[v] и им подобным), а применительно к балансу – ряд популярных соотношений с показателем общей суммы активов (D/A, доли текущих и долгосрочных активов, собственного капитала и др. в валюте баланса).
То есть такой подход способствует двукратному расчету ряда соотношений – один раз при проведении коэффициентного анализа, и повторно – при вертикальном анализе структуры отчетов, что нерационально. Кроме того, история развития финансового учета и анализа свидетельствует об изменении и появлении новых форм финансовой отчетности. К примеру, такая популярная форма как ОДП сформировалась лишь к началу 70-х (официальное требование о подаче датируется 1971 годом[vi]). Это обстоятельство вызывает необходимость постоянного пересмотра и дополнения сложившейся классификации. В настоящее время данный подход в чистом виде не находит широкого распространения, как в силу указанных причин, так и в силу преимуществ альтернативных подходов.
2. По «однородности» состава (способа расчета) самих коэффициентов. К примеру, все коэффициенты, содержащие прибыль в числителе расчетной формулы, относят к группе показателей рентабельности. Если же в знаменателе представлены текущие обязательства, то это обстоятельство формирует группу показателей краткосрочной платежеспособности (ликвидности) и т.п. Наши исследования показывают, что на сегодня данный подход является преобладающим в финансовой литературе.
Однако в этом случае в одну группу могут попадать коэффициенты, характеризующие весьма разные аспекты деятельности компании и разные группы решений, принимаемых на основе анализа. Так, например, в популярном курсе Бригхема, Гапенски[vii] в одну группу входят оборачиваемость дебиторской задолженности и коэффициент фондоотдачи (S/FA), в другую - такие разноплановые показатели, как ROS и ROE. При этом «одинаковость» способа расчета в группе коэффициентов оказывается важнее, чем цели аналитика и чем, собственно, характеристика того или иного аспекта финансового состояния предприятия.
История развития финансового анализа также не «на стороне» этого подхода, поскольку с течением времени появляются новые, самые разнообразные коэффициенты и показатели (как ранее, рентабельность и ликвидность, так затем - соотношения с показателями денежных потоков, а в более позднее время - экономическая прибыль, добавленная стоимость и т.д.). Это обуславливает появление все новых и новых групп в классификации коэффициентов, а также тех из них, которых трудно «привязать» к какой либо группе.
3. По аспектам финансового состояния \ сферам финансовых решений – и, соответственно, по основным направлениям финансового анализа. Данный подход хоть и распространен реже, но обладает тем несомненным преимуществом по сравнению с предшествующими, что переориентирует весь процесс анализа коэффициентов от отчетных форм и методики расчета к предмету - собственно к финансовому состоянию компании. А еще лучше - к тем типам решений, которые принимаются в компании и которые обуславливают формирование и самой отчетности, и адекватности рекомендаций на основе анализа. Как верно заметил управляющий компании GEC лорд Вейнсток: “Операционные коэффициенты – полезный инструмент измерения эффективности, но не сама эффективность“.[viii]
Ряд авторов, которые придерживаются данного подхода (Бернстайн[ix], Revsine, Collins, и Johnson[x], Брег[xi], Giroux[xii]), выделяют, как минимум, четыре аспекта финансового состояния и соответствующие им группы коэффициентов:
(1) Краткосрочная ликвидность (риск текущей платежеспособности). При этом сюда, наряду с традиционными коэффициентами ликвидности (CUR, QUICK), включаются также показатели оборачиваемости и операционного цикла (DR, IT, DP и им подобные), а также такой показатель как соотношение операционного денежного потока с текущими обязательствами.
(2) Структура капитала (риск долгосрочной платежеспособности). Авторы объединяют в данную категорию все показатели, характеризующие финансовую устойчивость бизнеса. Все они так или иначе связаны со структурой капитала (или т. н. финансовым ливериджем), а также с показателями обслуживания долга (коэффициентами покрытия процентов). К ним относят такие показатели как D/A, D/E, TIE и т.п.,
(3) Использования активов. Сюда относятся коэффициенты, показывающие соотношения выручки от реализации и различных статей активов, в первую очередь – дебиторской задолженности, запасов, основных средств, всех активов (S/A), реже – наличности и эквивалентов, рабочего капитала и др.
(4) Прибыльность инвестиций (рентабельность). Назначение данной категории – характеристика эффективности вложений. Сюда относятся коэффициенты соотносящие прибыль до уплаты налогов с общей суммой активов, и с собственным капиталом, и некоторые другие.
Однако, при более детальном исследовании, видно, что авторы такого подхода сталкиваются с рядом проблем:
- куда отнести показатели оборачиваемости дебиторской, кредиторской задолженности и запасов - первую или, например, в третью группу коэффициентов?
- учитывать ли традиционные (предыдущие) подходы: например, что делать с популярными показателями «привязанными» к ОПиУ? И, вообще, насколько адекватно и полно отражают финансовое состояние такие аспекты? [xiii]
- что делать с популярными коэффициентами, в которых используется показатели дивидендных выплат и рыночной цены акции компании – p/e, m/b и др.?[xiv].
- как максимально сориентировать систематизацию коэффициентов и анализ, проделываемый на ее основе, на цели и задачи различных пользователей финансовой отчетности или тех, кто приобретает результаты финансового анализа?[xv]
Последняя проблема настолько важна (требование «рациональности»!), что ряд авторов предпочли следующий способ классификации.
4. По типам основных субъектов анализа (их интересам \ точке зрения). Если в предыдущем подходе упор в категоризации коэффициентов делался на объект (предмет) анализа, то в данном подходе – на субъект: аналитика и его (или его заказчика) цели и задачи. Финансовая информация интересует как руководство предприятия, так и широкий круг лиц, заинтересованных в оценке финансового состояния компании, т. н. стейкхолдеров (stakeholders), среди которых Э.Хелферт[xvi] - один из самых ярких авторов данного подхода - выделяет три группы, которые имеют наибольшее значение:
а) Менеджеры (они фокусируют внимание на факторах эффективности производства, организации работы, использовании ресурсов, результатах деятельности);
б) Собственники бизнеса (в первую очередь, их интересует отдача на вложенный капитал, стоимость бизнеса и его рост; величина прибыли и ее распределение);
в) Кредиторы (анализируют ликвидность и денежные потоки, другие факторы которые влияет на способность компании обслуживать и возвращать долг – к примеру, залоговая стоимость активов и финансовый рычаг).
Другие «заинтересанты» в оценке финансового состояния компании - наемные работники, власть, и общество в целом, бесспорно, имеют собственные цели - компания должна сохранять способность выплачивать зарплату, не допускать массовых увольнений, платить налоги, сохранять окружающую среду и осуществлять социальные программы. Но непосредственно, и в более глубоком ракурсе, именно три указанные группы репрезентуют основной комплекс интересов для оценки финансового состояния компании.
Таким образом, сторонники четвертого подхода в своей классификации коэффициентов обычно каждому субъекту - группе пользователей отчетности или потребителей результатов анализа - предпосылают свой специфический список показателей.
Однако при этом следует учесть, что сферы принимаемых решений (направления анализа) у разных категорий пользователей финансовой отчетности очень часто пересекаются. К примеру, если разделить деятельность компании на три компоненты (инвестиционную, операционную и финансовую), то три главные точки зрения – собственника, менеджера и кредитора - могут быть направлены на различные парные комбинации видов деятельности (и соответствующие им коэффициенты, как это схематически показано на рис 1).
Отсюда сразу виден и потенциальный недостаток четвертого подхода: жесткая, однозначная привязанность каждого показателя только к одной точке зрения.
К примеру, Хелферт относит показатели структуры краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности (включая коэффициенты DR и DP) к анализу, проводимому с точки зрения менеджмента, но, очевидно, что в оценке данных показателей кредиторы заинтересованы нисколько не меньше. Или, например, куда следует отнести показатель экономической добавленной стоимости (EVA), столь популярный в последнее время? Хелферт относит его к сфере локального интереса менеджеров, с чем опять же могли бы поспорить многие, кто проводит анализ и принимает решения с точки зрения собственника.


Рис. 1. Точки зрения главных субъектов финансового анализа.

Указанные недостатки существующих классификационных подходов и обуславливают поиск новых. В предлагаемом ниже инструментарии предполагается комбинирование двух последних (более важных!) подходов, то есть классификация финансовых показателей и по группам пользователей, и по сферам принимаемых бизнес-решений. Соответственно, координатами для систематизации показателей предлагаются две: точка зрения (субъект) и решения (объект анализа), как это показано на Рис 2. Это представляется целесообразным, поскольку представляет собой сочетание, как специфического интереса субъекта, так и объективной стороны дела. (Кстати, памятуя о ‘ratio', приведём определение Г.Гегеля: «Разум – это высшее соединение сознания и самосознания, то есть знания о предмете и знания о себе».)
При этом предлагаемый инструмент систематизации остаётся открытым для возможного присоединения новых аспектов анализа (сфер принятия решений), то есть добавления вниз по вертикали («результативной» координате) или новых субъектов анализа, то есть расширения по горизонтали («рациональной» координате) (см. рис.2):
В №9 журнала «Финансовый директор» автором была предложена новая классификация основных групп финансовых решений – модель SOFIA.[xvii] В соответствии с ней показано, что финансовый менеджер в общем случае подготавливает (или оценивает, или, в ряде случаев, сам принимает) решения следующих типов: стратегические (или решения типа “S”), операционные (“O”), по финансированию (“F”), инвестиционные (“I”), и аналитические (“А”), которые и объединяются аббревиатурой SOFIA, для легкости запоминания. Не приводя тут другие аргументы в пользу данной модели (мы можем лишь порекомендовать читателю обратиться к указанному первоисточнику), в данной работе предлагается положить указанные типы решений в качестве одной (вертикальной) стороны матрицы, используемой для классификации финансовых показателей.


Рис. 2. Координаты для систематизации финансовых показателей «Точка зрения (субъект) – Решения (объект анализа)».

Если второй (горизонтальной) координате предпослать три указанные точки зрения главных субъектов анализа, то мы, вписав в данное поле 5 групп основных финансовых коэффициентов, в результате сможем получить Матрицу финансовых показателей®[xviii], базовый вариант которой показан на рис.3. Этот вариант носит рекомендательный характер и, очевидно, что на практике - при сохранении принципа – МФП и составляющие ее группы показателей могут несколько видоизменяться, прежде всего, в соответствии с аналитическими потребностями и набором показателей, используемых в конкретной компании. (МФП)
Основные достоинства МФП:
  1. Охват основных групп финансовых решений.[xix] Это обстоятельство позволяет финансовым менеджерам или аналитикам, проводящим диагностику предприятия с использованием МФП четко описывать возникающие у предприятия проблемные зоны, а также вырабатывать более аргументированные рекомендации для различных служб и ответственных лиц.
  2. Охват интересов основных групп пользователей. Матрица на рис.3 иллюстрирует объединение коэффициентов, при которой одна их группа соответствует более чем одной категории субъектов финансового анализа. (Например, показатели операционной деятельности, которые живо волнуют и менеджмент компании и её кредиторов). Это позволяет проводить анализ коэффициентов, рационально концентрируясь на интересах «заказчика».
Рис. 3. Матрица финансовых показателей® (базовый вариант).

  1. Объединение в МФП всех основных коэффициентов в пять однородных групп (данное преимущество особенно наглядно проявляется в сравнении с классификациями, построенными на основе предшествующих подходов): (1)«Показатели ценности и роста бизнеса», (2)«Показатели дохода акционеров», (3)«Показатели эффективности инвестиций», (4)«Показатели операционной деятельности», (5)«Показатели финансовой устойчивости».
  2. МФП позволяет целенаправленно дополнять анализ коэффициентов другими методами и инструментами, характеризующими решения по каждой группе. Например, такой комплексный показатель, широко использующийся в финансовом менеджменте и контроллинге, как степень (плечо) операционного рычага (DOL) адекватен четвертой группе показателей, характеризующих её операционную деятельность (см. рис.3).
  3. Поле для новых коэффициентов. МФП предоставляет возможность расширения с четкими целями и местом того или иного коэффициента в общей системе показателей.
Например, вузовские методики в Украине часто включают расчет таких показателей как коэффициент автономии[xx], коэффициент самофинансирования[xxi], коэффициент обслуживания долга[xxii] и другие. И хотя они не столь популярны в практике западных компаний, аналитику не составит труда определить их место в МФП.[xxiii]
  1. Открытость для новых категорий. Предложенный инструмент открыт для присоединения новых групп аналитиков или стейкхолдеров (государство, поставщиков, сотрудников...), а также специальных областей для анализа.
К примеру, С. Брег предлагает для финансового руководителя выделить группу «Показатели работы бухгалтерии и финансового отдела». Очевидно, что данная категория коэффициентов (кстати, насчитывающая, по Брегу, два десятка показателей!) будет отражать взгляд особого субъекта финансового анализа - специальную точку зрения финансового руководителя, а также особую область решений - организационную.
В заключении следует подчеркнуть, что сформулированные вначале статьи главные требования к анализу коэффициентов (рациональность, результативность и системность) должны обеспечиваться, соответственно, глубоким пониманием: (а) интересов\целей пользователей финансовой отчетности (субъектов анализа); (б) природы бизнеса, аспектов его финансового состояния, а также – (в) взаимосвязей и взаимозависимостей внутри используемых соотношений или попросту системным подходом.
Полагаем, что такой новый инструмент, как МФП (который, впрочем, уже около года успешно апробируется в процессе обучения на программах бизнес-администрирования и в ходе авторских семинаров) и будет способствовать проведению на практике именно такого - рационального, результативного и системного - финансового анализа.

Михаил Сорокин,
канд. эконом. наук,
Международный институт бизнеса (Киев),
Опубликовано: Сорокин М. С разумом и эффективностью: Матрица финансовых показателей® // Финансовый директор. – 2006. - №9.- С. 58-64.


Приложение.



[i] Брег С. Настольная книга финансового директора/ Стивен М. Брег. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 532 с.
[ii] Возможность сужения круга показателей, в первую очередь, обусловлена тем, что многие из них положительно коррелируют между собой. То есть вместо нескольких подобных коэффициентов достаточно рассчитать лишь один из них.
[iii] Ван Хорн Дж.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента. –М.: ИД “Вильямс”, 2001. –992 с.
[iv] Указанные авторы, по сути, используют комбинирование первого и второго подходов.
[v] Все условные обозначения коэффициентов, указанные в тексте статьи, раскрываются в Приложении.
[vi] Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. – М.: «Финансы и статистика», 2003.
[vii] Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. c англ. под ред. В.В. Ковалева. – СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.1. ХХХ+497 с.
[viii] Arnold Weinstock and the Making of GF.C, Aris S., Arum Press, 1998.
[ix] Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. – М.: «Финансы и статистика», 2003. – 624 с.
[x] Revsine, Collins, and Johnson. Financial Reporting & Analysis, 3d ed. (or 2nd Canadian ed.), 2004.
[xi] Брег С. Настольная книга финансового директора/ Стивен М. Брег. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 532 с.
[xii] Giroux G. Financial Analysis: a User Approach. Leyh Publishing, 2003
[xiii] Бернстайн выделил пятый аспект финансового состояния и соответствующую ему группу: (5) «Результат основной деятельности». В данную группу автор включил все популярные соотношения с показателем чистой выручки от реализации, определяемые на основе ОПиУ - GM, OPM, ROS. В тоже время Revsine и др. не выделяют их в отдельную группу коэффициентов, полагая, что они – по сути, часть анализа ОПиУ.
[xiv] Бернстайну пришлось для них также вводить отдельную группу “Рыночные измерители», но она явно не вписалась в его идею выделения шести аспектов финансового состояния компании, поскольку уж очень зависела от такого «внешнего» фактора, каким является биржа.
[xv] К примеру, кредиторов, чрезвычайно интересуют денежные потоки в компании («Кредит возвращается не прибылью, а наличными деньгами...»). Основываясь на этом, Бернстайн выделил шестой аспект финансового состояния: (6) «Движение денежных средств». Он, по мнению автора, апеллирует к различным показателям денежных потоков и базируется на анализе и прогнозировании ОДП. Revsine и др. также не выделяют их в отдельную группу коэффициентов, и то же по причине, что они – часть анализа ОДП.
[xvi] Техника финансового анализа. 10-е изд. / Э. Хелферт. – СПб.: Питер, 2003. – 640 с.
[xvii] Сорокин М. Мастерство финансовых решений // Финансовый директор. – 2005. - №9 (37).- С. 5-10.
[xviii] Заметим, что не случайно используется более широкий термин «показатели», а не «коэффициенты». Так, к примеру, такой абсолютный показатель как залоговая стоимость активов – может не меньше интересовать поставщиков заемного капитала, чем прочие относительные показатели (коэффициенты) в соответсвующей группе.
[xix] В предложенном варианте МФП указаны 4 типа решений из 5 указанных в модели SOFIA. Исключение составили аналитические, которые крайне редко контролируются специальными индикаторами или бывают востребованы кем-либо кроме руководителей финансовых служб.
[xx] Коэффициент автономии (финансовой независимости, концентрации собственного капитала) характеризует долю владельцев предприятия в общем объеме средств, инвестированных в его деятельность.
[xxi] Коэффициент самофинансирования рассчитывается как отношение собственного капитала к заемному.
[xxii] Коэффициент обслуживания долга рассчитывается как отношение заемного капитала к денежному потоку от операционной деятельности.
[xxiii] Они, наверняка, могут быть отнесены к 5 группе показателей МФП, так как они относятся к индикаторам, характеризующим решения о финансировании бизнеса (структуре капитала и возможностях выполнения обязательств) и будут более всего интересны поставщикам заемного капитала.

Мастерство финансовых решений (модель S.O.F.I.A.)


В чем суть управления финансами компании? Каковы основные группы решений, которые должны находиться в ведении финансового департамента? Какой цели должны быть подчинены финансовые решения? Эти вопросы стоят перед каждым финансовым менеджером и чрезвычайно важны для владельцев и инвесторов.
-->
В статье представлена модель S.O.F.I.A.® - авторская классификация основных групп финансовых решений, в соответствии с которой финансовый менеджер имеет дело с решениями следующих типов:
- стратегические (или решения типа “S”);
- операционные (решения “O”);
- по финансированию (решения “F”);
- инвестиционные (решения “I”);
- аналитические (решения “А”).
Данная классификация представляется (а) комплексной (б) сбалансированной (в) легкозапоминаемой (г) лаконичной (д) отражает всю совокупность решений в виде целевой функции

max V = f ( S, O, F, I, A)

нацеливая тем самым решения на максимизацию ценности (стоимости) бизнеса V.
Для ознакомления с авторской презентацией статьи в формате PDF нажмите здесь.

***
Моё мастерство, ты особого рода.
Ты мяч тот, что с силою послан в ворота.
Удар в лобовую, ты голая суть.
Ты - как там? - кратчайший меж точками путь.
Евгений. Винокуров

В статье предлагается новая, более расширенная классификация основных групп финансовых решений, по сравнению с предшествующими подходами. Значимость рассмотрения данного вопроса подчеркнем лишь высказыванием доктора Э. Хелферта, представителя Гарвардской школы бизнеса и президента компаний Modernsoft и Helfert Associates: “Независимо от своих размеров любой бизнес может быть описан как система финансовых отношений и движения денежных средств, приводимая в действие управленческими решениями. Эта концепция приобрела особое значение в 90-е гг., когда создание дополнительной стоимости (бизнеса) стало первоочередной задачей менеджмента”. [9, с.18]
Начиная с ХVI ст., после изобретения францисканским монахом Лукой Пачолли двойной записи учетных операций и составляемого на их основе баланса, традиционная точка зрения, которой придерживались сотни лет управляющие фирм, разделяла все финансовые решения на две большие группы. Излишне говорить искушенному читателю, что одна из них ассоциировалась с правой стороной баланса — c активами фирмы, а, соответственно, другая с пассивами — c обязательством и капиталом фирмы.
В принципе, этот традиционный подход, с которого следует начать иллюстрацию основных концепций группировки финансовых решений (см. Рис.), и сегодня вполне применим в финансовом менеджменте. К примеру, авторы одного из популярнейших на американских программах МВА учебников по финансовому менеджменту отмечают: „Перед финансовым менеджером стоят две основные проблемы. Первая — сколько должна инвестировать компания и в какие виды активов? Вторая — как получить необходимые для инвестирования денежные средства? Ответом на первый вопрос выступает инвестиционное решение фирмы, или решение о планировании долгосрочных вложений. Ответ на второй вопрос представляет собой решение о выборе источника финансирования. Финансовый менеджер стремится найти такие ответы на эти вопросы, которые бы максимально улучшили финансовое положение акционеров”[ 3, с.3]. Тут же авторы указывают и на главную цель управления финансами, трактуемую ими как максимизацию благосостояния собственников (акционеров) фирмы. Именно последние — это те, „кто заказывают музыку”, поскольку именно они предоставляют фирме капитал, для ее небезрисковой деятельности. Как оценить\отследить достижение указанной цели, какой показатель наиболее подходит для измерения успешности финансовых решений? Предлагаем принять за аксиому, что главной целью финансового менеджмента компании в долгосрочной перспективе следует считать увеличение ценности (стоимости) бизнеса для акционеров, или иными словами – максимизацию стоимости акционерного капитала.[1]


По-видимому, особая важность решений о выплате или капитализации дивидендов, причитающихся владельцам бизнеса, и обусловила тот факт, что ряд финансовых авторитетов в науке и практике финансового менеджмента стали выделять третью составляющую — дивидендную политику (таблица). В современных работах ее придерживаются такие авторы, как Ченг Ф. Ли, Дж.И. Финнерти [10, с.5], а в области банковского финменеджмента — Дж. Синки. Последний лишь предлагает для банкиров использовать более традиционнные для них названия — „управление активами”, „управление обязательствами” и „управление капиталом\дивидендами”, а также вводит понятие целевой функции управления финансами, которую выражает следующей зависимостью [8, с.67-68]:

max V = f ( I, F, D) , (*)

где I, F, D, — это, соответственно, решения об инвестировании, финансировании и дивидендах, а Vстоимость фирмы (благосостояние акционеров).

-->
В то же время, авторы многократно переизданного труда по управлению финансами Дж. К. Ван Хорн, Д. М. Вахович, которые полагают что “политика выплаты дивидендов должна рассматриваться как неотъемлемая часть решений руководства фирмы о финансировании ее деятельности”, предлагают выделить иные три сферы принятия решений: „Управление активами”, „Инвестиционные решения” и „Решения о финансировании” [5, с.20-21]. Данная точка зрения нам представляется неоправданной, поскольку первые две группы решений практичеки сложно разделить между собой. Да и сами авторы неубедительно пытаются сделать это, относя к первой группе вопросы, связанные с эффективностью управления имеющимися активами (оборотными, в первую очередь), а ко второй группе — вопросы оценки планируемых капитальных вложений.
Авторы еще одного бестселлера по финансовому менеджменту Росс С. А., Вестерфилд Р. В., Джордан В. Д. предлагают иное разделение: „Управление оборотным капиталом”, „Составление бюджета капвложений” и „Решения о структуре капитала” [6, с.28-29]. Позитивным в такой триаде является четкое отделение краткосрочных вопросов (которые рассматриваются в первой группе решений), от решений долгосрочного характера (две другие группы). Однако наименования групп при такой классификации оставляют желать лучшего (они представляются несколько узкими по смыслу, и необходимо догадываться, например, что вопросы дивидендной политики относятся к сфере “Структура капитала”, а к какой из указанных групп решений отнести, к примеру, оценку приобретаемых компанией облигаций, и вовсе не понятно). Концепция российского профессора В. Ковалева содержит более широкую тройку областей финансовых решений [6, с. 14-15], и, что еще более важно, одна из выделенных им групп решений, связана с финансовым анализом и планированием.
Доминирующим же подходом в последние десятилетия, в качестве третьей группы, наряду с решениями об инвестировании и финансировании, стало выделение сферы операционных решений. То есть решений, которые принимаются в связи с текущей деятельностью компании, с управлением оборотным капиталом (включая все вопросы, связанные с краткосрочными статьями как левой, так и правой стороны баланса). С 1971 г. эта концепция была освящена принятием международного стандарта учета, где аналогичное разделение было закреплено за отчетом о денежных потоках. Одним из первых авторитетов, поддерживающим такой подход задолго до принятия указанного стандарта был вышеупомянутый Э. Хелферт, который по этому поводу отметил: “Прирост стоимости акционерного капитала зависит в конечном итоге от грамотного подхода к трем уже упомянутым базовым областям принятия решений, характерных для любых видов деятельности: (1) отбор, реализация и мониторинг капитальных вложений, основанные на продуманной стратегии, экономическом анализе и эффективном менеджменте; (2) оперативный менеджмент на базе эффективного использования ресурсов и принятия компетентных решений на основе анализа выгод и потерь; (3) проведение разумной финансовой политики на основе баланса потенциальной выгоды и предполагаемого риска при выборе между собственным и заемным капиталом в структуре источников финансирования[9, с.22].
В этой связи заметим, что не только решения о капвложениях, но и решения двух других групп должны быть основаны “на продуманной стратегии, экономическом анализе и эффективном менеджменте”. Это косвенно подтверждает правильность выделения дополнительно еще двух групп принятия решений. Первую, что связана с финансовой стратегией, организацией и планированием, а также группу, в рамках которой финансовым руководителям следовало бы рассматривать все вопросы финансового и экономического анализа. Как это нетрудно заметить из таблицы, эволюция данного вопроса дополнительно свидетельствует в пользу такого выделения.

Так, Зви Боди и Роберт Мертон (нобелевский лауреат 1997 г.) из Гарвардской школы бизнеса, при подготовке базового учебника по финансам, вышедшего в 2000 г. уже отмечают четыре основных типа финансовых решений в корпорациях, прибавляя еще и процесс стратегического планирования. При этом они замечают: “Поскольку стратегическое планирование связано с оценкой затрат и доходов с учетом фактора времени, то его в значительной степени относят к финансовым решениям[1, с.44].
Достаточно добавить, что в большинстве случаев должностные инструкции финансовых директоров компаний начинаются именно с блока обязательств, связанных с корпоративной стратегией и планированием. Как правило, типичными для сферы стратегических финансовых решений являются следующие задачи:
- оценка стоимости компании и выработка целевых показателей;
- финансовая оценка новых стратегий и направлений бизнеса;
- составление долгосрочных и краткосрочных планов компании;
- постановка задач для систем бюджетирования, информации и контроля;
- прогнозирование объемов продаж и политики ценообразования и скидок (совместно с маркетинговым департаментом)
- оценка и политика в отношении слияний, поглощениий, покупки и продажи бизнесов;
- выработка стратегий финансирования роста, управления рисками, оборотным капиталом, налоговой стратегии;
- ключевые финансовые решения на уровне транснациональных компаний, реорганизации холдингов и т. п.


Однако есть еще одна важнейшая сфера финансовых решений, без которой не может обойтись ни корпоративная стратегия, ни отдельные направления ее тактической реализации, результаты которой так интересуют и финансовых и нефинансовых руководителей. Мы имеем в виду сферу аналитических решений и финансовой диагностики. Полагаем, ее нецелесообразно смешивать ни с одной из четырех рассмотренных групп решений. Поскольку стратегические задачи в основном лежат в области синтеза, а предшествующие им аналитические задачи, как правило, требуют отдельного рассмотрения (тем более обе эти сферы имеют вполне достаточное количество вопросов для их разделения), а три прочие указанные нами группы имеют слишком узкие рамки для таких задач.
С другой стороны, вероятно, можно предложить отнести задачи финансового анализа к функции финансового контролера (отняв их, соответственно, у финансового директора и\или казначея), то есть объединить аналитическую работу с учетной. Что ж, в этом есть свой резон, но такое решение кажется несколько поспешным. Не случайно Стивен Брег относит финансовый анализ и к ведению финансового директора и к ответственности финансового контролера. Но он подчеркивает при этом различие этих позиций в осуществлении аналитических решений и процедур: “Основной частью работы финансового директора является проведение финансового анализа различных сторон деятельности компании и усовершенствований, которые отчасти основаны на результатах финансового анализа. Финансовый директор решает, какой анализ предпринимать, какие проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Напротив, финансовый контролер, скорее всего, будет проводить анализы, санкционированнные финансовым директором, и реализовывать улучшения в рамках бухгалтерской службы [2, с.30]
При таком выделении, кроме указанных вопросов, к сфере аналитических решений можно отнести следующие:
- обеспечение адекватной (полной, релевантной, приемлемой по цене) информацией процесс принятия других финансовых и управленческих решений;
- проведение различных видов анализа, диагностирования проблем, сопутствующих презентаций и консультирования для внутрикорпоративных нужд и по заказам внешних партнеров (например, поставщиков) и клиентов (аутсорсинг);
- оценка и рассмотрение смежных видов финансовых решений во взаимосвязи и взаимозависимости (например, влияние решений по изменению целевой структуры капитала на краткосрочную ликвидность);
- анализ показателей конкурентов и партнеров по бизнесу;
- оценка индикаторов потенциального кризиса и банкротства той или иной компании (не приведи Боже, и своей в том числе);
- выявление путей финансового оздоровления на основе проведенной диагностики;
- составление программ санации и антикризисного управления;
- подготовка и представление финансовой отчетности и докладов для топ-менеджмента и собственников (акционеров) и др.
Таким образом, в соответствии с предложенной классификацией (см. последнюю строку таблицы), финансовый менеджер подготавливает (или оценивает, или, в ряде случаев, сам принимает) решения следующих типов:

- стратегические (или решения типа “S”):
  • как оценить и максимизировать стоимость бизнеса посредством финансовых и нефинансовых решений;
  • как построить дерево целей и реорганизовать компанию;
  • как обеспечить долгосрочное финансовое планирование и рост.

- операционные (решения типа “O”):
  • по управлению оборотным капиталом и денежными потоками;
  • по управлению доходами и затратами;
  • как обеспечить ликвидность и платежеспособность;

- по финансированию (решения типа “F”):
  • как получить финансовые ресурсы по приемлемой стоимости;
  • по оптимизации структуры капитала;
  • относительно капитализации и дивидендной политики;

- инвестиционные (решения типа “I”):
  • как осуществлять капитальные вложения и в какие виды активов;
  • как управлять портфелем ценных бумаг \ проектов;
  • по управлению проектными и финансовыми рисками;

- аналитические (решения типа “А”):
  • как обеспечить адекватной информацией процесс принятия решений;
  • как провести диагностику и выявить пути финансового оздоровления.


Данная классификация представляется, во-первых, полной, охватывающей все области решений по управлению корпоративными финансами. Во-вторых, довольно-таки равновесной и сбалансированной (так, к примеру, при изучении финансового менеджмента в формате открытых интенсивных семинаров, для каждой из пяти тем требуется практически одинаковое время: приблизительно 3–3,5 дня) .
И, в-третьих, подобная классификация также позволяет лаконично представить всю совокупность решений финансового менеджмента в виде уже более расширенной целевой функции:

max V = f ( S, O, F, I, A) (**)

Помимо лаконичности, формула (**) позволяет легко запомнить классификацию основных финансовых решений в компании и, соответственно, эффективнее и более взвешенно принимать их в той или иной ситуации (тем более, что по-гречески Σοφία означает 'мастерство', 'мудрость', 'знание'), всегда направляя решения к главной цели – максимизации стоимости бизнеса V. В этом и заключается суть управления финансами в компании.
Итак, резюмируем: мастерство финансовых и управленческих решений состоит в повышении стоимости компании посредством выбора верной стратегии, на основе точного анализа, заполучения и размещения необходимого для этого капитала, при четком контроле текущих операций и выполнении принятых обязательств.

Михаил Сорокин,
Канд. эконом. наук.,
Международный институт бизнеса (Киев),
m.sorokin77@gmail.com
Литература
  1. Боди З., Мертон Р. Финансы: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. – М.: Изд. дом “Вильямс”, 2000. — 592 с.
  2. Брег С. Настольная книга финансового директора/ Стивен М. Брег. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 532 с.
  3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1997. -1120 с.
  4. Брігхем Е.Ф. Основи фінансового менеджменту.-Київ: Молодь, 1997.-998с.
  5. Ван Хорн Дж.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента. –М.: ИД “Вильямс”, 2001. –992 с.
  6. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1995. -432 с.
  7. Росс С.А., Вестерфилд Р.В., Джордан В.Д. Основы корпоративных финансов. - М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2000.-718с.
  8. Синки Дж.,мл. Управление финансами в коммерческих банках. - М.: Catallaxy, 1994.
  9. Техника финансового анализа. 10-е изд./Э. Хелферт. СПб.: Питер, 2003. – 640 с.
  10. Ченг Ф. Ли, Дж.И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. -М.: ИНФРА-М, 2000. –686 с.
  11. Lusztig P., Schwab B. Managerial Finance in a Canadian Setting. – Toronto and Vancouver: Butterworths, 1988. – 1038 p.



Впервые опубликовано: Сорокин М.Э./Финансовый директор №9 (37), 2005.

Продолжение темы (развитие и применение модели SOFIA для результативного анализа финансовых коэффициентов читайте здесь)


[1] Очень многие ведущие корпорации мира разделяют такой подход. К примеру, в годовом отчете компании „Кока-Кола” содержится утверждение „Наша задача заключается в максимизации — на длительную перспективу – благосостояния владельцев акций” [The Coca-Cola Co., Annual report 1998].