Майстерність фінансових рішень (модель S.O.F.I.A, переклад українською)

Анотація 

У чому полягає суть управління фінансами компанії? Які основні групи рішень, які мають бути у веденні фінансового департаменту? Якій меті мають бути підпорядковані фінансові рішення? Ці питання стоять перед кожним фінансовим менеджером і є надзвичайно важливими для власників та інвесторів.

У статті представлена ​​модель  SOFIA® - що є авторською моделлю класифікації  основних груп фінансових рішень, відповідно до якої фінансовий менеджер має справу з рішеннями наступних категорій:
стратегічні (або рішення типу "S") ;
операційні (рішення "O") ;
з фінансування (рішення "F ") ;
інвестиційні (рішення "I") ;
аналітичні (рішення "А") .

Дана класифікація є комплексною, збалансованою, лаконічною, легко запам'ятовується, і (д) відображає всю сукупність рішень компанії (підприємства) у вигляді цільової функції

max V = f (S, O, F, I, A)

спрямовуючи ці рішення на максимізацію цінності (вартості) бізнесу V .

Для ознайомлення з першою авторською  публікацією (рос.мовою) натисніть тут  .



***
Моя-то майстерність - це та ще робота!
Ти мяч, той що миттю прямує в ворота,
Удар вирішальний, оголена суть...
Ти, як там? - коротший між точками путь.

Євг. Вінокуров (перекл. МС)


У цій статті пропонується нова, більш розширена класифікація основних груп фінансових рішень, порівняно з попередніми підходами. Важливість розгляду цього питання підкреслимо лише висловлюванням доктора Е. Хелферта, представника Гарвардської школи бізнесу та президента компаній Modernsoft і Helfert Associates: “Незалежно від своїх розмірів будь-який бізнес може бути описаний як система фінансових відносин та руху коштів, що приводиться в дію управлінськими рішеннями. Ця концепція набула особливого значення у 90-ті рр., коли створення додаткової вартості (бізнесу) стало першочерговим завданням менеджменту”. [9, с.18]

Починаючи з ХVI ст ., - після появи трактату францисканського ченця Луки Пачоллі про подвійний запис облікових операцій та ідею бухгалтерського балансу, - традиційна точка зору, якої дотримувалися сотні років управляючі фірм, поділяла всі фінансові рішення на дві великі групи. Зайве говорити досвідченому читачеві, що одна з них асоціювалася з правою стороною балансу – з активами підприємства, а, відповідно, інша з його пасивами – із зобов'язанням та капіталом.
Загалом, цей традиційний підхід, з якого слід розпочати ілюстрацію основних концепцій з угруповання фінансових рішень (див. мал. 1. Табл.1), і сьогодні цілком застосований у фінансовому менеджменті. Наприклад, автори одного з найпопулярніших на програмах МВА підручників з фінансового менеджменту зазначають: 
„Перед фінансовим менеджером стоять дві основні проблеми. Перша — скільки має інвестувати компанія, та в які види активів? Друга – як отримати необхідні для інвестування кошти? Відповіддю на перше питання є сукупність інвестиційних рішень компанії, а саме рішень про планування довгострокових вкладень капіталу. Відповідь на друге питання є сукупність рішень про вибір джерел фінансування. Фінансовий менеджер прагне знайти такі відповіді на ці питання, які б максимально покращили фінансове становище акціонерів” [3, с.3 ]. Як бачимо, автори вказують і на головну мету управління фінансами, яку вони трактують як максимізацію добробуту власників (акціонерів) компанії. Саме останні — це ті, 'хто замовляють музику', оскільки саме вони надають компанії капітал, для її ризикової господарчої діяльності. 
Як слід оцінювати або відстежувати досягнення зазначеної мети, який показник найбільше підходить для вимірювання успішності фінансових рішень? Пропонуємо прийняти за аксіому, що головною метою фінансового менеджменту компанії, у довгостроковій перспективі, слід вважати збільшення цінності (вартості) бізнесу для акціонерів, або іншими словами – максимізацію вартості акціонерного капіталу.[1]

Звісно, важливість рішень про виплату чи то капіталізацію дивідендів, що належать власникам бізнесу, і зумовила той факт, що низка фінансових авторитетів у науці та практиці фінансового менеджменту стала виділяти третю складову — дивідендну політикуУ сучасних роботах її дотримуються такі автори як Ченг Ф. Лі, Дж.І. Фінерти [10, с.5], а в сфері банківського фінменеджменту - Дж. Сінкі. Останній лише пропонує для банкірів використовувати більш традиційні для них назви — „управління активами”, „управління зобов'язаннями” та „управління капіталом\дивідендами”а також запроваджує поняття цільової функції управління фінансами, яку виражає наступною залежністю [8, с.67-68:

max = f ( I , F , D ) (*)

де I , F , D , — це, відповідно, рішення про інвестування, фінансування та дивіденди, а V — вартість фірми (добробут акціонерів).
Мал. 1. Таблиця 1. Різні концепції класифікації (угруповання) фінансових рішень (1/2).  

У той самий час, автори популярної праці з управлінню фінансами Дж. До. Ван Хорн, Д. М. Вахович, - які вважають що “політика виплати дивідендів має розглядатися як невід'ємна частина рішень керівництва фірми про фінансування її діяльності”, - пропонують виділити інші три сфери прийняття рішень: „Управління активами”, „Інвестиційні рішення” та „Рішення про фінансування” [5, с.20-21]. Ця думка нам видається невиправданою, оскільки перші дві групи рішень, на практиці, складно розділити між собою. Та й самі автори непереконливо намагаються зробити це, відносячи до першої групи питання, пов'язані з ефективністю управління наявними активами (оборотними, насамперед), а до другої групи — питання оцінки запланованих капіталовкладень.

Автори ще одного бестселера з фінансового менеджменту Росс С. А., Вестерфілд Р. В., Джордан В. Д. пропонують інший поділ: „Управління оборотним капіталом”, „Складання бюджету капіталовкладень” та „Рішення про структуру капіталу” [6, с.28-29]Позитивним у такій тріаді є чітке відокремлення короткострокових питань (які розглядаються у першій групі рішень), від рішень довгострокового характеру (дві інші групи). Однак назви груп у такій класифікації залишають бажати кращого (вони видаються дещо вузькими за змістом, і необхідно здогадуватися, наприклад, що питання дивідендної політики відносяться до сфери "Структура капіталу", а до якої із зазначених груп рішень віднести, наприклад, оцінку придбаних компанією облігацій, і зовсім не зрозуміло). Концепція професора В. Ковальова містить дещо ширшу трійку областей прийняття фінансових рішень [6, с. 14-15], і, що важливо, одна з виділених ним груп рішень, пов'язана з фінансовим аналізом та плануванням.

Домінуючим же підходом в останні десятиліття, щодо третьої групи, - поряд з рішеннями про інвестування та фінансування, - стало виділення сфери операційних рішеньТобто рішень, які ухвалюються у зв'язку з поточною діяльністю компанії, з управлінням оборотним капіталом (включаючи всі питання, пов'язані з поточними статтями як лівої, так і правої сторони балансу). З 1971 р. ця концепція була освячена” прийняттям міжнародного стандарту обліку, де аналогічний поділ був закріплений за рекомендованою формою Звіту про рух грошових коштів. Одним із перших авторитетів, який підтримував такий підхід задовго до прийняття зазначеного стандарту обліку, був Е. Хелферт, який з цього приводу зазначив: “Приріст вартості акціонерного капіталу залежить в кінцевому підсумку від грамотного підходу до трьох вже згаданих базових областей прийняття рішень, характерних для будь-яких видів діяльності: (1) відбір, реалізація та моніторинг капітальних вкладень, що ґрунтуються на продуманій стратегії, економічному аналізі та ефективному менеджменті; (2) оперативний менеджмент на базі ефективного використання ресурсів та прийняття компетентних рішень на основі аналізу вигод та втрат; (3) проведення розумної фінансової політики на основі балансу потенційної вигоди та передбачуваного ризику при виборі між власним та позиковим капіталом у структурі джерел фінансування” [9, с.22].

У цьому зв'язку зауважимо, що не тільки рішення про капіталовкладення, але й рішення двох інших груп мають бути засновані "на продуманій стратегії, економічному аналізі та ефективному менеджменті". А це вже опосередковано підтверджує правильність виокремлення додатково ще двох груп прийняття фінансово-управлінських рішень. Першу, що пов'язана з фінансовою стратегією, організацією та плануванням, а також групу, в рамках якої фінансовим керівникам слід розглядати всі питання фінансового та економічного аналізуЯк не важко помітити з Таблиці, еволюція цього питання додатково свідчить на користь саме такого виокремлення.
Мал. 2. Таблиця 1. (продовження) Різні концепції класифікації 
(угруповання) фінансових рішень (2/2).  

Так, Зві Боді та Роберт Мертон з Гарвардської школи бізнесу, при підготовці базового підручника з фінансів, що вийшов у 2000 р. вже відзначають чотири основні типи фінансових рішень у корпораціях, додаючи ще й процес стратегічного планування. У цьому вони зауважують: “Оскільки стратегічне планування пов'язані з оцінкою витрат і доходів з урахуванням чинника часу, його значною мірою відносять до фінансових рішень” 1, с.44 .

Досить додати, що здебільшого посадові інструкції фінансових директорів компаній починаються саме з блоку зобов'язань, пов'язаних із корпоративною стратегією та плануванням. Як правило, типовими для сфери стратегічних фінансових рішень є такі:

- оцінка вартості компанії та визначення цільових показників;
- фінансова оцінка нових стратегій та напрямів бізнесу;
- складання довгострокових та короткострокових планів компанії;
- постановка завдань для систем бюджетування, інформації та контролю;
- прогнозування обсягів продажу та політики ціноутворення і знижок (спільно з маркетинговим департаментом);
оцінка та політика щодо злиття, поглинання, купівлі та продажу бізнесів;
- вироблення стратегій фінансування збалансованого зростання, управління ризиками, оборотним капіталом, податкової стратегії;
- ключові фінансові рішення на рівні транснаціональних компаній, реорганізації холдингів тощо.

Мал. З. Можливі стратегічні фінансові рішення металургійного холдингу (приклад).

Однак є ще одна надважлива сфера фінансових рішень, без якої не може обійтися ні корпоративна стратегія, ні окремі напрямки її тактичної реалізації, результати якої цікавлять і фінансових, і нефінансових керівників. Ми маємо на увазі сферу аналітичних рішень та фінансової діагностики. Вважаємо, її недоцільно змішувати з жодною з чотирьох розглянутих груп рішень. Оскільки стратегічні завдання в основному належать до сфери "синтезу", а попередні аналітичні завдання, як правило, вимагають окремого розгляду (тим більше обидві ці сфери мають цілком достатню кількість питань для їхнього поділу), а три інші зазначені нами групи мають занадто вузькі рамки для таких задач.

З іншого боку, ймовірно, можна запропонувати віднести завдання фінансового аналізу до функції фінансового контролера (відібравши їх, відповідно, у фінансового директора або скарбника), тобто об'єднати аналітичну роботу з облікової. Що ж, у цьому є свій сенс, але таке рішення здається дещо поспішним. Не випадково Стівен Брег відносить фінансовий аналіз і до обов'язків фінансового директора, і до відповідальності фінансового контролера. Проте він підкреслює у своїй праці і відмінність цих позицій у здійсненні аналітичних рішень і процедур: Основною частиною роботи фінансового директора є проведення фінансового аналізу різних сторін діяльності компанії та удосконалень, які частково ґрунтуються на результатах фінансового аналізу.   Фінансовий директор вирішує, який аналіз робити, які проводити удосконалення, і при цьому надає цю інформацію керівникам інших підрозділів та переконує їх у доцільності цих операцій. Навпаки, фінансовий контролер, швидше за все, проводитиме аналізи, що санкціоновані фінансовим директором, та реалізовуватиме поліпшення в рамках бухгалтерської служби” [2, с.30] 

 За такого виділення, крім зазначених питань, до сфери аналітичних рішень можна зарахувати наступні:

- забезпечення адекватною інформацією процес прийняття інших фінансових та управлінських рішень;
проведення різних видів аналізу, діагностування проблем та консультування для внутрішньокорпоративних потреб та на замовлення зовнішніх партнерів (наприклад, постачальників) та клієнтів (аутсорсинг);
оцінка та розгляд суміжних видів фінансових рішень у взаємозв'язку та взаємозалежності (наприклад, вплив рішень щодо зміни цільової структури капіталу на короткострокову ліквідність);
аналіз показників конкурентів та партнерів по бізнесу;
оцінка індикаторів потенційної кризи чи банкрутства тієї чи іншої компанії (і своєї, до речі, в тому числі);
- виявлення шляхів фінансового оздоровлення на основі проведеної діагностики;
складання програм санації та антикризового управління;
підготовка та подання фінансової звітності та презентації фінансових результатів для топ-менеджменту і власників (акціонерів), тощо.

Таким чином, відповідно до запропонованої класифікації (див. останній рядок таблиці), фінансовий менеджер готує (чи оцінює, чи то, у ряді випадків, сам приймаєрішення наступних типів: 

- стратегічні (або рішення типу " S ") :
  • як оцінити та максимізувати вартість бізнесу за допомогою фінансових та нефінансових рішень ;
  • як побудувати дерево цілей та реорганізувати компанію;
  • як забезпечити довгострокове фінансове планування та зростання.

- операційні (рішення типу "O"):
  • з управління оборотним капіталом та грошовими потоками;
  • з управління доходами та витратами;
  • як забезпечити ліквідність та платоспроможність;

- з фінансування (рішення типу "F "):
  • як отримати фінансові ресурси за прийнятною вартістю;
  • щодо оптимізації структури капіталу;
  • щодо капіталізації та дивідендної політики;

- інвестиційні (рішення типу "I"):
  • як здійснювати капітальні вкладення та у які види активів;
  • як керувати портфелем цінних паперів\проектів;
  • з управління проектними та фінансовими ризиками;

- аналітичні (рішення типу "А") :
  • як забезпечити адекватною інформацією процес прийняття рішень;
  • як провести діагностику та виявити шляхи фінансового оздоровлення

Мал.4. Приклад використання моделі S.O.F.I.A для класифікації 
запропонованих рішень, зроблених на підставі фінансового аналізу

Ця класифікація представляється, по-перше, повною, що охоплює всі галузі рішень з управління корпоративними фінансами. По-друге, досить рівноважною і збалансованою (наприклад, щодо курсу фінансового менеджменту у форматі відкритих інтенсивних семінарів, для кожної з п'яти тем потрібен практично однаковий час: приблизно 3 дні) .

І, по-третє, подібна класифікація також дозволяє лаконічно уявити всю сукупність рішень фінансового менеджменту у вигляді більш розширеної цільової функції:

max V = f (S, O, F, I, A) (**)

Крім лаконічності, формула (**) дозволяє легко запам'ятати класифікацію основних фінансових рішень у компанії і, відповідно, ефективніше і більш виважено приймати їх у тій чи іншій ситуації (тим більше, що по-грецьки Σοφία означає 'майстерність', 'мудрість', 'знання'), завжди спрямовуючи рішення до головної мети - максимізації вартості бізнесу V . Власне у цьому і полягає суть управління фінансами у більшості компаній.

Отже, резюмуємо: майстерність фінансових та управлінських рішень полягає у підвищенні вартості компанії за допомогою вибору правильної стратегії, на основі точного аналізу, отримання та розміщення необхідного для цього капіталу, за чіткого контролю поточних операцій та виконання прийнятих зобов'язань.


Михайло Сорокін, PhD
Міжнародний інститут бізнесу (Київ),
m.sorokin77@gmail.com

Література
  1. Боди З., Мертон Р. ФинансыУчеб. пособие для вузов: Пер. с англ. – М.: Изд. дом “Вильямс”, 2000. — 592 с.
  2. Брег С. Настольная книга финансового директораСтивен М. Брег. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 532 с.
  3. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 1997. -1120 с.
  4. Брігхем Е.Ф. Основи фінансового менеджменту.- Київ: Молодь, 1997. - 998 с.
  5. Ван Хорн Дж.К., Вахович Д.М. Основы финансового менеджмента. –М.: ИД “Вильямс”, 2001. –992 с.
  6. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1995. -432 с.
  7. Росс С.А., Вестерфилд Р.В., Джордан В.Д. Основы корпоративных финансов. - М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2000.-718с.
  8. Синки Дж.,мл. Управление финансами в коммерческих банках. - М.: Catallaxy, 1994.
  9. Техника финансового анализа. 10-е изд./Э. Хелферт. СПб.: Питер, 2003. – 640 с.
  10. Ченг Ф. Ли, Дж.И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика. -М.: ИНФРА-М, 2000. –686 с.
  11. Lusztig P., Schwab B. Managerial Finance in a Canadian Setting. – Toronto and Vancouver: Butterworths, 1988. – 1038 p.


Вперше опубліковано: Сорокін М.Е. / Финансовий директор №9 (37), 2005 Продовження теми (розвиток та застосування моделі SOFIA для результативного аналізу фінансових коефіцієнтів читайте тут )



[1] Дуже багато провідних корпорацій світу поділяють такий підхід. Наприклад, у річному звіті компанії „Кока-Кола” міститься твердження „Наше завдання полягає у максимізації – на тривалу перспективу – добробуту власників акцій” [The Coca-Cola Co., Annual report 1998].

Метод "І.ДЕ.Я - 4D" як інструмент для розкриття нової бізнес-концепції

 Preprint 

Як поглибити ідею? Як розкрити її потенціал і можливості? Саме цьому буде присвячена і публікація, і головний напрямок застосування нового інструменту (1), з яким автор має на меті познайомити свого читача. 

Одразу ж зазначимо, що мова піде про бізнес-ідею, хоча використовувати інструмент про який йдеться, можливо й не тільки для бізнес діяльності. Власне і його походження не мало жодного відношення до бізнесу. Колись, ще у дитинстві, автору цих рядків його рідний батько розказав наступний анекдот. 

Правоохоронці їдуть патрульною машиною бачать на лаві п'яний розлігся. Зупинилися допомагають йому підвестися. Той раптом як гаркне: "Ідея!". Вони його під руки та в машину. Той знову подивився довкола, і знову, голосно: "Ідея!!"... Ті гадають, - ми напевно, якогось вченого затримали, винахідника... Привозять його до відділку, а той знову, обвівши очима приміщення, як заволає: "Ідея!!... І-де-я-є!?... І де я знаходжусь?..."

Ось такий нехитрий жарт "з бородою", власне і привів до появи сучасного бізнес-інструменту - "I.ДЕ.Я - 4D". Саме від нього автору спало на думку, а що буде з нашою бізнес ідеєю, як би ми застосували до неї не одне запитання, але одразу чотири наступні запитання з тотожним початком (див. мал. 1): 

І де я знаходжусь

І де я хочу бути?  

І де я маю йти?

І де я знайду засоби?

Ці чотири запитання є напрямками для обговорення (D - англ. discussions,  як варіант), або інакше кажучи, чотирма координатами явного чи уявного існування нової ідеї, її чотирма "вимірами" (D - dimensions, directions). 

Розглянемо детальніше, про що може йти мова під час обговорення вказаних питань.

Мал. 1. Метод «І.ДЕ.Я – 4D». Базова схема (для подальшого розгляду). 

1. І де я знаходжусь? 

Ситуаційний аналіз. На нашу думку, тут йдеться, насамперед, про оцінку поточних пріоритетів компанії, підприємницького досвіду, сили бренду та KSF (key success factors,  або конкурентних переваг) своєї команди. А також про аналіз ринкової долі, оточення, макро- середовища, про аналіз конкурентів  (2), оцінку свого або їхнього фінансового стану. 
Одна з небезпек, що зустрічає нову цікаву ідею - це її крадіжка. Тому для стартапа чи підприємця одним з найперших питань є й також захист інтелектуальної власності на ідею, продукт чи торгову марку. 
Наприклад, мале підприємство "Білар" у 2022 році, - у зв'язку з військовою агресією з боку Росії, - здійснило вимушену релокацію з Чернігівського регіону до Вінницької області. При цьому змінює не тільки географічне місцеположення "Білару", - керівництвом була суттєво переглянута й їхня бізнес-концепція. Так, більшість їхніх конкурентів (пасічників і виробників меду) пропонують продажі "В to C", але пп. Наталія і Павло Чемериські, співвласники ОК "Білар": 
- вирішують продавати не лише мед, але крафтові медово-горіхові та медово-фруктові продукти, 
- і реалізовувати їх, переважно, як "B to B", а згодом, після отримання сертифікації, і експортувати за кордон; 
- використовуючи кооперацію з іншими фермерськими господарствами, співпрацю з USAID і агро- інститутами;
- дбаючи про екологію і працевлаштування т.зв. ВПО (внутрішньо-переміщених осіб); 
- маючи при цьому вже зареєстровану ТМ "Білар" та великий досвід бджільництва... 
...Ось, приблизно, як відповідали б співвласники цього новостворенного (точніше, відновлюваного) кооперативу на перше запитання. Це, мовляв, дозволить їм мати власну нішу, виробляти якісну медову високо маржинальну продукцію, відповідно, забезпечувати кращу конкурентоспроможність. 

Зазначимо, що інноваційна оригінальна ідея це не обов'язково є якийсь новий продукт. Згідно класичного підходу (Й. Шумпетера), існує 5 типів інновацій - це може бути ще й новий процес, нова бізнес-модель, нові джерела постачання чи реорганізація в галузі чи корпорації (3) 

2. І де я хочу бути?  

Генерування цілей. Очевидно, під час обговорення, тут має йтися про візію (бізнес-мрію, бачення), про місію нового підприємства чи стартапу, про цінності і відповідні ним принципи, про цілепокладання і горизонт (часовий обрій) нової стратегії. ... Це закладання фундаментальної основи проектування майбутнього бізнесу. 

Так, наприклад, у відомий проект "Тепле місто" закладено доволі оригінальну візію зробити Івано-Франківськ містом європейським, прогресивним, комфортним і затишним, насамперед, для самих франківців (а для туристів і гостей - це вже як наслідок). Відповідно, ініціаторами та інвесторами такої ідеї були розроблені місія ("Бути інноваційною платформою для створення можливостей і суспільних трансформацій. Спонукати прикладом Івано-Франківська зміни в Україні та поза її межами"), запропоновані цінності, сформульовані стратегічні напрямки проекту (див. детальніше - https://warm.if.ua/about_us)

Перелічені вище елементи стратегії бізнесу є, по суті, вершиною стратегічного "айсбергу", від яких залежить багато речей в компанії. Саме тому вони мають бути уважно і ретельно розроблені в цьому розділі. А також розкриватися в подальшому.

3. І де я маю йти?

Стратегічне моделювання. За цим напрямком варто розглянути нові конкурентоспроможні стратегії і бізнес-програми, необхідність розробки бізнес-плану та його контури, принципи масштабування та основні вимірники успіху і результативності нового проекту. В якості ілюстрації процесу практичної роботи на програмі МВА за цими чотирма напрямками - див. фото (мал. 2)


Мал. 2. Процес роботи над ідеєю бізнес-проекту "Н2. Оренда вантажівок" (приклад)

І звісно, на даному етапі, варто попередньо, розглянути нову бізнес-модель вашого підприємства. 

Наприклад, на різних програмах МВА Міжнародного інституту бізнесу, вже доволі традиційним інструментом стає "Канва бізнес-моделі" (за Остервальдером, Піньє). Логічна, ясна для всіх стейкхолдерів побудова Канви, виявлення системних зв'язків між 9-ма ключовими елементами стратегії,  надає можливість швидко презентувати свою бізнес-концепцію, з точки зору «helicopter view». За все це такий інструмент полюбляють підприємці і за його допомогою можна розкрити цей третій вимір більш широко, наступним кроком, після застосування  "І.ДЕ.Я - 4D"
 
4. І де я знайду засоби?

Необхідні активи і засоби. Обговорюються (і, відповідно, фіксуються на загальній схемі) потрібні в проекті людські, матеріальні, фінансові і нематеріальні ресурси. А також ключові компетенції, процеси, технології та ризики. Дуже актуальні питання, повязане з цим напрямком - аутсорсинг та близькі йому процеси і організаційні форми (наприклад, інсорсинг, хоумсорсинг, аутстафінг, офшоринг тощо).

Це широке коло питань ми не будемо тут обговорювати детально, особливо з точки зору на різноманітну їхню специфіку у різних галузях. 
Хіба що трохи торкнемося питання про засоби (джерела) фінансування. Тут також є місце для креативу. Наприклад, використання таких "нестандартних" джерел, як зворотній лізинг, краудфандинг, франчайзинг, "реверс" і факторинг, мезонінне фінансування, ангельські інвестиції  - всі вони цікаві як теперішнім студентам МВА, так і діючим підприємцям, тому й можуть бути корисними до розглядання за четвертим напрямком. 
Іноді від відповідей на четверте запитання варто знов повернутися до попередніх. Приміром, зараз дуже зросла грантова підтримка українських підприємств з боку міжнародних фондів і партнерів. Звісно, останні розшукують, насамперед, високоефективні бізнеси соціального спрямування. 
Саме тому тут є сенс ще раз подивитися на свою бізнес-ідею, і з точки зору її ціннісного виміру для стейкхолдерів та інвесторів, так і з точки зору ефективності проекту, чи управління ризиками та соціального впливу.

Досвідчений читач помітив, напевно, що - з різних інтелектуальних технік, - використання цього інструменту найбільше нагадує Mind Mapping (див. мал. 3).  Так і є, власне, це є найдоцільніше поєднання, на думку автора: оригінального інструменту "І.Де.Я - 4D", - з його чотирма потужними питаннями (координатами, напрямками) для обговорення ідеї, - разом з наочною логічною побудовою всього процесу за прикладом створення ("малювання") ментальних карт.

Мал. 3.  Логічно-структурна схема розгортання аналізу (за підходом Mind Mapping). 

Таким чином, запропонований інструмент "I.ДЕ.Я - 4D" дозволяє підприємцям і менеджерам: 
Креативно обговорити з командою/партнерами і розкрити зміст нової ідеї
Розібратися в неї більш глибоко, та/а або більш ґрунтовно її описати 
Залучити до цього процесу більше коло людей, включаючи зовнішніх експертів, оцінювачів ідеї
Посилити її оригінальність та унікальні властивості бізнес-ідеї 
Візуалізувати ідею, зробити її ясною, "наочною" і більш зрозумілою
Розкрити все багатство ідеї, її структурувати та систематизувати за чотирма напрямками
Намітити практичні етапи ("кроки") впровадження бізнес-ідеї, 
Зробити її основою для подальшої розробки бізнес-моделі чи бізнес-плану
Оцінити її потенціальні можливості (життєвий цикл) ідеї, її вади та ймовірні ризики

Звісно, як для генерації бізнес-ідей, так і для оцінювання бізнес-ідей інновацій існує чимало інших методик (наприклад. методику КЕА /Аудит ідеї/  (4) ) які можуть бути корисними для подальшої роботи, особливо з інноваційною розробкою в hightech галузі. (Проте їхній розгляд виходить за рамки цієї статті, в якої модель, до речі, має більш універсальний характер ніж та сама КЕА).  

Тому, на завершення цієї публікації, автору залишається навести слушну думку одного маловідомого китайського інвестора: 

Кожна ваша ідея має 
більш продуктивну
чи більш економічну,
чи більш перспективну альтернативу.
А якщо добре подумати, то й усі три в одній.
                                
                              - Мих Сор Кінь, інвестор за часів династії Цін

31.01.2023, м. Київ
  
_______________________
1) Хоча, новий він відносно: навіть, як практичний інструмент з бізнес-планування, - зокрема в курсі "Підприємництво" на програмі General MBA Міжнародного інституту бізнеса, він використовується автором вже понад п'ять років. Проте, настав момент, коли після тривалого "бродіння і  витримки" (чи мовою науки, після апробації) його варто поширити у вигляді окремої статті
  
2) Звісно, тут можна використати той же широко відомий  S.W.O.T.-аналіз
  
3) Див.: Joseph Schumpeter The Theory of Economic Development, 1911
   
4) Про метод КЕА – або Квантово-економічного аналізу див. Шнайдер А. Наука побеждать в инвестициях менеджменте и маркетинге – М. Издательство АСТ

ОЗНАКИ ФІНАНСОВОГО НЕБЛАГОПОЛУЧЧЯ (результати опитування)


Період опитування - з 28 квітня по 10 травня 2020 року (тобто період "жорсткого карантину" в Україні, напередодні першого етапу пом'якшення з 11.05.20)


Всього отримано 275 відповідей (на трьох майданчиках - вебінар One Day MBA МІБ, група "Лабораторія фінансового менеджменту", група випускників Школи бізнесу компанії "Нова Пошта" - обидві групи у Facebook)
Загальна кількість учасників опитування - 175 осіб. Більшість з яких (170) українські підприємці і бізнесмени; (168) представники стартапів та малого бізнесу з різних галузей.

Опитування показало наступне.


1. Характерною особливістю цієї кризи, є надзвичайно широке охоплення підприємств (252 /або 92%/ відповіді казали про прояв одного або декількох із зазначених 6-ти ознак фінансового неблагополуччя, і тільки 23 /8%/ відповіді свідчили про їхню відсутність).


2. Також, особливістю поточної кризи є низький рівень боргового навантаження мікро- і малих підприємств (відповідно, лише 6% учасників відзначили невисоку фінансову стійкість свого підприємства - див. мал.). Цілком ймовірно, можна впевнено говорити про низьку закредитованість більшості підприємств (а точніше, про небажання брати банківські позики та інші кредити, в силу їх дорожнечі та інших супутніх причин).







3. Найбільш яскравою ознакою фінансового неблагополуччя, що відзначають учасники опитування (27% відповідей), є "Мізерний грошовий потік", що говорить про значні труднощі з оплатою поточних рахунків, з виконанням зовнішніх і внутрішніх зобов'язань (таких як заробітна плата, оплата лікарняних...) та інших оплат і платежів, практично у кожного третього МП в Україні. Відповідно, й найпершою рекомендацією, має бути контроль грошових потоків.


4. З падінням попиту і зупинкою багатьох підприємств в період карантину, чимало підприємств показують зниження рентабельності продажів (21%), а значна частина їх говорить про поточні і майбутні збитки. Відповідно, в такому випадку, компаніям слід приділяти увагу оптимізації витрат, продажам і маркетінгу. 


5. Ще одним маркером фінансового неблагополуччя, і одночасно, фокусом уваги фінансового менеджменту є "Нестача капіталу" (19% відповідей), - проблема що загострилася в даний час як в силу внутрішніх, так і зовнішніх причин (нерозвиненість ринку цінних паперів, скорочення пропозицій з боку банків та інших кредитних установ, слабка підтримка з боку державних і муніципальних програм і т.д.). Ця ж проблема обмежує спектр пошуку антикризових рішень керівництвом і власниками цих підприємств.


6. На окремий коментар заслуговує такий фактор як "Погана оборотність і великі проекти" (18%). У теперішню кризу, як свідчать відповіді учасників, превалює зниження оборотності, головним чином, оборотних активів - через різке зростання дебіторської заборгованості і товарних запасів. А от зниження оборотності основних засобів (через відносно великі проекти), на думку більшості учасників, є не настільки критичним. Очевидно, що у випадку проблем оборотністю поточних активів, антикризовому менеджменту зараз слід сфокусуватися на оптимізації складських запасів та пришвидшенні оплат заборгованості з боку клієнтів. 


7. Як наслідок, - і це напевно виявить структура наступних балансових звітів МСП - у багатьох компаній не будуть порушені нормативні рівні показників ліквідності, принаймні, найближчим часом. Й це добре. Разом з тим, інвесторам, аналітикам та іншим користувачам фінансової звітності, вочевидь слід враховувати якість оборотних активів (затовареність складів, невисоку якість тієї ж дебіторки тощо.)


8. Й, на завершення, про ще одін невеликий позитив. Звісно, - малому бізнесу вже й тепер дуже й дуже нелегко! - його платоспроможність різко знизилася, його резерви вже сягають кінця. Так, зупинки, і скорочення, і дефолти у малих підприємств безсумнівно можуть (і нажаль, будуть) відбуватися і надалі. 
Однак, в силу сказаного за п.2 (переважно низький рівень боргового навантаження більшості бізнесів), рівень банкрутств  в найближчі місяці ще не буде мати тотального характеру. А, у разі швидкого завершення періоду карантину, більшість мікро- і малих підприємств ще мають усі шанси відновиться та / або адаптуватися до нових умов роботи.