Материалы on-line семинара „Финансовая диагностика компании”.
Продолжение. Начало и окончание см. "Он-лайн Диагностика: вопросы и ответы" (1/3) и (3/3), соответственно.
*******
Вопрос №5.
[Valentin]
Здравстуйте, уважаемый ведущий! Вопрос: "Как лучше рекомбинировать баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств для проведения внешнего анализа?" не в деньгах счастье, а ... :))
Ув. Валентин! Спасибо за вопрос, извините, что несколько подзадержался с ответом.
Можно предложить следующую последовательность:
1. Анализ среды, бизнеса и связанных с ними качественных факторов. Первичный сбор данных (все формы отчетности и др. инфо-)
2. Предварительный анализ: ознакомление с основными учетными принципами, проверка на ошибки, искажения, выявление «регулятивных» и «сигнальных» статей»
3. Запрос дополнительной информации.
4. Кооректировка и агрегирование отчетности.
А далее уже применять известные Вам количественные методы анализа финансового состояния вплоть до интегральных оценок и до написания выводов и рекомендаций по результатам диагностики.
И помните: "Не важно что Вам говорят, - Вам говорят не всю правду!" (из законов Мерфи). Здесь я, прежде всего, имею в виду т.н. windows dressing, или, как у нас говорят, "творческую бухгалтерию".
М.С.
Вопрос №6.
[Valentin]
Михаил Эдуардович, а можно еще вопрос:
А как лучше агрегировать отчетность?
Ув. Валентин!
Агрегирование (иногда говорят – „агрегация”) — это процесс укрупнения (объединения) показателей (статей отчетности, или мелких инвестиционных предложений) для составления обобщенного отчета или сводного плана.
Образно говоря, когда „из-за деревьев леса не видать...”
Например, при анализе проектов капвложений или разработке финансового плана рассматриваются сводные или агрегатные показатели инвестиций по каждому виду деятельности. Иначе, можно упустить стратегические цели и показатели, или, в погоне за точностью расчетов, упустить оценку погрешности прогнозирования. Поэтому многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино, обобщаются и затем рассматриваются как единый проект с обобщенными денежными потоками или как группа проектов, но с необходимым минимумом показателей. Да и руководители часто требуют от аналитиков лаконизма в подаче данных (так, например, мне знаком один из них, который требует, чтобы любая подаваемая ему информация занимала не более одной страницы).
Поэтому фокус в диагностике должен быть сделан на главные учетные статьи, от которых зависит принятие тех или иных решений. Тут важна не скурпулезная детализация, не обилие фактов, но выявление главных движущих причин вашего бизнеса. Ведь, как верно заметил один мудрый человек, „Бог создает не факты, а факторы.”
Искренне Ваш ,
М.С.
[Игорь Петрусенко]
Скажите, пожалуйста,
Как Вы видите финансовую модель компании? Как правильно подойти к ее построению?
Уважаемый Игорь Петрусенко!
Вопрос отличный и весьма непростой.
В сущности, модель – есть некое подобие, та или иная степень приближения к оригиналу (причем оригинала не достигающая!, особенно в случае экономического моделирования).
Взять, к примеру, модель самолета: это может быть его рисунок, а может игрушечный или настольный варианты, да и памятный монумент тоже можно назвать моделью самолета. Или вариант модели самолета, что предназначен для профессионального использования – для испытаний, например, в аэродинамической трубе.
Как Вы понимаете, в случае компании тоже можно говорить о целом спектре вариантов построения моделей. Например, модель в три строки: 1) (+) доходы; 2) (-) расходы; 3) (=) результат. Или модель в виде агрегированых баланса и отчета P&L. А можно построить на основе ВСЕХ форм консолидированной отчетности в системе с управленческой отчетностью для всей разветвленной структуры какой-нибудь транснациональной компании или холдинга, с внутренними нелинейными зависимостями, разнообразными валютами и с широчайшим набором финансовых коэффициентов и показателей.
Опять же встает корневой вопрос: для чего? Какие задачи, решения мы видим в результате использования той или иной модели?
К примеру, если мы хотим только аналитику – то это один круг задач (но опять же в целях того или иного потребителя: менеджмента, собственника или кредитора этот круг задач кардинально влияет на формирование модели). Если мы хотим построить модель финансового планирования, то неизбежно захотим решение уже иного круга задач, как-то: прогнозирования, определения необходимого объема внешнего финансирования в зависимости от реинвестирования и структуры капитала и\или BSC и т.д. и т.п.
Недостаточное осмысление этих вопросов во многих компаниях изначально закладывает серъезные проблемы в связи с приобретением уже готовых моделей в виде различных IT-разработок, активно предлагаемых сейчас на рынке (кстати, стоимость приобретения некоторых из них нередко сопоставима со стоимостью самих „оригиналов” – бизнесов, которые являются предметом моделирования в данном случае).
Поэтому, при правильном подходе к построению (\приобретению+адаптации) финансовой модели, следует:
1. Сформулировать цели пользователя такой модели.
2. Составить, пусть примерный, круг задач и список управленческих решений, которые вы собираетесь принимать с помощью той или иной модели.
3. Определиться с источниками информации и способами коммуникации на основе модели, с ее глубиной и степенью адаптации и модернизации.
4. Проанализировать альтернативы: своя разработка (например, в Excel – что, уверяю Вас, часто достаточно и эффективно для довольно значительного круга финансовых решений) или приобретение soft’a, или иные варианты... Соответственно определиться со стоимостью работ\приобретения, сроками. А главное с критериями: надежность\ рационализация процесса \ совместимость с другими данными и т.д.
5. И затем уже переходить, собственно, к процессу построения \ приобретения \ внедрения \ контроля и дальнейшей модернизации модели…
И учтите, что - когда процесс создания модели затягивается - сам оригинал может сильно измениться, по сравнению с изначальным своим состоянием. А это может потребовать уже новой постановки задач \ переработки модели…
М.С.
[Finansist]
Вопрос №5.
[Valentin]
Здравстуйте, уважаемый ведущий! Вопрос: "Как лучше рекомбинировать баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств для проведения внешнего анализа?" не в деньгах счастье, а ... :))
Ув. Валентин! Спасибо за вопрос, извините, что несколько подзадержался с ответом.
Можно предложить следующую последовательность:
1. Анализ среды, бизнеса и связанных с ними качественных факторов. Первичный сбор данных (все формы отчетности и др. инфо-)
2. Предварительный анализ: ознакомление с основными учетными принципами, проверка на ошибки, искажения, выявление «регулятивных» и «сигнальных» статей»
3. Запрос дополнительной информации.
4. Кооректировка и агрегирование отчетности.
И помните: "Не важно что Вам говорят, - Вам говорят не всю правду!" (из законов Мерфи). Здесь я, прежде всего, имею в виду т.н. windows dressing, или, как у нас говорят, "творческую бухгалтерию".
М.С.
*******
Вопрос №6.
[Valentin]
Михаил Эдуардович, а можно еще вопрос:
А как лучше агрегировать отчетность?
Ув. Валентин!
Агрегирование (иногда говорят – „агрегация”) — это процесс укрупнения (объединения) показателей (статей отчетности, или мелких инвестиционных предложений) для составления обобщенного отчета или сводного плана.
Образно говоря, когда „из-за деревьев леса не видать...”
Например, при анализе проектов капвложений или разработке финансового плана рассматриваются сводные или агрегатные показатели инвестиций по каждому виду деятельности. Иначе, можно упустить стратегические цели и показатели, или, в погоне за точностью расчетов, упустить оценку погрешности прогнозирования. Поэтому многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино, обобщаются и затем рассматриваются как единый проект с обобщенными денежными потоками или как группа проектов, но с необходимым минимумом показателей. Да и руководители часто требуют от аналитиков лаконизма в подаче данных (так, например, мне знаком один из них, который требует, чтобы любая подаваемая ему информация занимала не более одной страницы).
Поэтому фокус в диагностике должен быть сделан на главные учетные статьи, от которых зависит принятие тех или иных решений. Тут важна не скурпулезная детализация, не обилие фактов, но выявление главных движущих причин вашего бизнеса. Ведь, как верно заметил один мудрый человек, „Бог создает не факты, а факторы.”
Искренне Ваш ,
М.С.
*******
Вопрос №7.[Игорь Петрусенко]
Скажите, пожалуйста,
Как Вы видите финансовую модель компании? Как правильно подойти к ее построению?
Уважаемый Игорь Петрусенко!
Вопрос отличный и весьма непростой.
В сущности, модель – есть некое подобие, та или иная степень приближения к оригиналу (причем оригинала не достигающая!, особенно в случае экономического моделирования).
Взять, к примеру, модель самолета: это может быть его рисунок, а может игрушечный или настольный варианты, да и памятный монумент тоже можно назвать моделью самолета. Или вариант модели самолета, что предназначен для профессионального использования – для испытаний, например, в аэродинамической трубе.
Как Вы понимаете, в случае компании тоже можно говорить о целом спектре вариантов построения моделей. Например, модель в три строки: 1) (+) доходы; 2) (-) расходы; 3) (=) результат. Или модель в виде агрегированых баланса и отчета P&L. А можно построить на основе ВСЕХ форм консолидированной отчетности в системе с управленческой отчетностью для всей разветвленной структуры какой-нибудь транснациональной компании или холдинга, с внутренними нелинейными зависимостями, разнообразными валютами и с широчайшим набором финансовых коэффициентов и показателей.
Опять же встает корневой вопрос: для чего? Какие задачи, решения мы видим в результате использования той или иной модели?
К примеру, если мы хотим только аналитику – то это один круг задач (но опять же в целях того или иного потребителя: менеджмента, собственника или кредитора этот круг задач кардинально влияет на формирование модели). Если мы хотим построить модель финансового планирования, то неизбежно захотим решение уже иного круга задач, как-то: прогнозирования, определения необходимого объема внешнего финансирования в зависимости от реинвестирования и структуры капитала и\или BSC и т.д. и т.п.
Недостаточное осмысление этих вопросов во многих компаниях изначально закладывает серъезные проблемы в связи с приобретением уже готовых моделей в виде различных IT-разработок, активно предлагаемых сейчас на рынке (кстати, стоимость приобретения некоторых из них нередко сопоставима со стоимостью самих „оригиналов” – бизнесов, которые являются предметом моделирования в данном случае).
Поэтому, при правильном подходе к построению (\приобретению+адаптации) финансовой модели, следует:
1. Сформулировать цели пользователя такой модели.
2. Составить, пусть примерный, круг задач и список управленческих решений, которые вы собираетесь принимать с помощью той или иной модели.
3. Определиться с источниками информации и способами коммуникации на основе модели, с ее глубиной и степенью адаптации и модернизации.
4. Проанализировать альтернативы: своя разработка (например, в Excel – что, уверяю Вас, часто достаточно и эффективно для довольно значительного круга финансовых решений) или приобретение soft’a, или иные варианты... Соответственно определиться со стоимостью работ\приобретения, сроками. А главное с критериями: надежность\ рационализация процесса \ совместимость с другими данными и т.д.
5. И затем уже переходить, собственно, к процессу построения \ приобретения \ внедрения \ контроля и дальнейшей модернизации модели…
И учтите, что - когда процесс создания модели затягивается - сам оригинал может сильно измениться, по сравнению с изначальным своим состоянием. А это может потребовать уже новой постановки задач \ переработки модели…
М.С.
*******
Вопрос №8.[Finansist]
Каким образом можно спрогнозировать потенциальное банкротство? Хотелось бы узнать об этом подробнее. Является ли это применимым для любого предприятия и любой отрасли? Какие экстренные меры необходимо применять в случае негативного прогноза?
Ув. Finansist! Прогнозирование потенциального банкротства – это очень непростой и очень часто дискуссионный, я бы даже сказал, «взрывоопасный» вопрос (уверен, Вы понимаете, чего стоит вывод, что компания на грани банкротства, который делается на основе, скажем, десятиминутного расчета 5-6 коэффициентов). Поэтому, вначале некоторые предостережения и рекомендации:
2) при использовании какой либо техники прогнозирования банкротства изначально бы предостерегал от ПОСПЕШНЫХ выводов и решений;
3) очень внимательно относился бы к выбору методики, соответствующих показателей и весовых значений при них. Но большинство показателей в мировой практике просто прекрасны и я рекомендовал бы их использовать для обычной финансовой диагностики, проводимой как с точки зрения инвесторов компании, так и менеджерам.
4) Если же Вам попадется кейс с данными динамики обанкротившегося предприятия, интересным полагаю, будет и обратный взгляд, поскольку успех – это банкротство наоборот („с обратным знаком”)! И потому, профессионал в таких данных найдет много полезной информации: какие решения надо\не надо было принимать, какие ставить цели и т.д. и.т.п.
5) Очень осторожно относитесь к отечественным "know-how", подобным неверно интерпретируемому коэффициенту Бивера, коэффициенту обеспечения собственными средствами, показателю текущей платежеспособности и др. (методика Минэкономики Украины). При их использовании, как показало одно небольшое исследование, не только отдельные нормально действующие предприятия, но даже целые отрасли становятся «заведомыми банкротами».
Техники, которые применяются в международной практике это:
1. Модель Альтмана (Z-анализ), Edward Altman, 1968
2. Концепция Теффлера и Тишоу (Taffler & Tishaw, 1977, 1982)
3. Метод Кристи (ДЖЕЙМС И. КРИСТИ, 1984)
4. Модель CART (Classification and Regression Trees,1985)
И некоторые другие. Но, их раскрытие потребовало бы немало времени.
И, отвечая на Ваш подвопрос, конечно же, они НЕ 100% универсальны, т.е. их не следует применять для любого предприятия и любой отрасли, без изучения их особенностей и специфики.
ТИПИЧНЫЕ ЭКСТРЕННЫЕ МЕРЫ, которые обычно предлагаются кризис-менеджерами, консультантами, «санаторами» и др. следующие:
- уволить плохих руководителей
- сократить рабочую силу
- переориентировать маркетинг
- ужесточить финансовый контроль
- сократить долю бартерных сделок
- сократить активы
- реструктуризовать долги
M.C.
[Finansist]
Что подразумевается под экспресс-диагностикой финансового состояния компании? В каких случаях она осуществляется?
Ув. Finansist! Термину «экспресс-диагностика» в практике фин.анализа часто придают различные значения. Я бы как минимум выделил три из них:
Экспресс-диагностика – 1) быстрая оценка финансового состояния компании с какой-либо аналитической целью либо для определения дополнительной информации, необходимой для принятия решения; 2) тест в виде системы показателей (например, на основе формулы Дюпон); 3) оценка деятельности в соответствии с оперативными, тактическими (а не стратегическими!) целями бизнеса.
Экспресс-диагностику следует отличать от других разновидностей финансового анализа компании, таких, например, как:
- Финансовая оценка деятельности компании;
- Комплексная диагностика компании;
- Мониторинг финансовых показателей;
- Финансовая проверка.
Искренне Ваш ,
М.С.
[Finansist]
Основные причины "несостоятельности" компании?
Вновь, прекрасный вопрос!
Перечень и иерархия таких причин, как оказалось, существенно зависит от способа их выявления. Если вы спросите о причинах несостоятельности (кризиса или банкротства) первые лица компаний вы получите одни причины неудач („не заладилось с нашими клиентами”, „спад в экономике”, „форс-мажоры”, „подвел партнер”, „не хватило финансовых ресурсов” и т.п.). Если опрос будет адресован сотрудникам – другие причины („виновато смежное подразделение\ руководство”, „не тот рынок начали осваивать”, „слушали бы профессионалов – все было бы в порядке”...).
Поэтому, во-первых, аналитику следует доверять только фактам и показателям, рассчитанным на их основе. А, во-вторых, - данным опросов, в которых респондентами являются люди, близко знающие кризисные предприятия, но внешние по отношению к нему. Так, по данным опроса, проведенного среди банкиров, которые кредитовали бизнесы, обанкротившиеся в последствии, причинами неудач стали (по порядку важности):
1. СЛАБОСТЬ РУКОВОДСТВА
2. ИЗМЕНЕНИЯ В ОКРУЖЕНИИ
3. ИЗМЕНЕНИЯ НА РЫНКЕ
4. ОТСУТСТВИЕ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ
5. СЛАБОЕ ФИНАНСОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
6. КРУПНЫЕ ПРОЕКТЫ
Соответственно с „исправления” этих первопричин и начинаются пути к выздоровлению компании.
Но не следует впадать в две крайности: отчаиваться, если выявлены серьезные проблемы (как верно заметил Б. Рассел, „Диагностика достигла таких успехов, что здоровых практически не осталось”) и, с другой стороны, делать вид что ничего не происходит или что проблема пройдет, „рассосется сама собой”.
М.С.
Ув. Finansist! Прогнозирование потенциального банкротства – это очень непростой и очень часто дискуссионный, я бы даже сказал, «взрывоопасный» вопрос (уверен, Вы понимаете, чего стоит вывод, что компания на грани банкротства, который делается на основе, скажем, десятиминутного расчета 5-6 коэффициентов). Поэтому, вначале некоторые предостережения и рекомендации:
2) при использовании какой либо техники прогнозирования банкротства изначально бы предостерегал от ПОСПЕШНЫХ выводов и решений;
3) очень внимательно относился бы к выбору методики, соответствующих показателей и весовых значений при них. Но большинство показателей в мировой практике просто прекрасны и я рекомендовал бы их использовать для обычной финансовой диагностики, проводимой как с точки зрения инвесторов компании, так и менеджерам.
4) Если же Вам попадется кейс с данными динамики обанкротившегося предприятия, интересным полагаю, будет и обратный взгляд, поскольку успех – это банкротство наоборот („с обратным знаком”)! И потому, профессионал в таких данных найдет много полезной информации: какие решения надо\не надо было принимать, какие ставить цели и т.д. и.т.п.
5) Очень осторожно относитесь к отечественным "know-how", подобным неверно интерпретируемому коэффициенту Бивера, коэффициенту обеспечения собственными средствами, показателю текущей платежеспособности и др. (методика Минэкономики Украины). При их использовании, как показало одно небольшое исследование, не только отдельные нормально действующие предприятия, но даже целые отрасли становятся «заведомыми банкротами».
Техники, которые применяются в международной практике это:
1. Модель Альтмана (Z-анализ), Edward Altman, 1968
2. Концепция Теффлера и Тишоу (Taffler & Tishaw, 1977, 1982)
3. Метод Кристи (ДЖЕЙМС И. КРИСТИ, 1984)
4. Модель CART (Classification and Regression Trees,1985)
И некоторые другие. Но, их раскрытие потребовало бы немало времени.
И, отвечая на Ваш подвопрос, конечно же, они НЕ 100% универсальны, т.е. их не следует применять для любого предприятия и любой отрасли, без изучения их особенностей и специфики.
ТИПИЧНЫЕ ЭКСТРЕННЫЕ МЕРЫ, которые обычно предлагаются кризис-менеджерами, консультантами, «санаторами» и др. следующие:
- уволить плохих руководителей
- сократить рабочую силу
- переориентировать маркетинг
- ужесточить финансовый контроль
- сократить долю бартерных сделок
- сократить активы
- реструктуризовать долги
M.C.
*******
Вопрос №9.[Finansist]
Что подразумевается под экспресс-диагностикой финансового состояния компании? В каких случаях она осуществляется?
Ув. Finansist! Термину «экспресс-диагностика» в практике фин.анализа часто придают различные значения. Я бы как минимум выделил три из них:
Экспресс-диагностика – 1) быстрая оценка финансового состояния компании с какой-либо аналитической целью либо для определения дополнительной информации, необходимой для принятия решения; 2) тест в виде системы показателей (например, на основе формулы Дюпон); 3) оценка деятельности в соответствии с оперативными, тактическими (а не стратегическими!) целями бизнеса.
Экспресс-диагностику следует отличать от других разновидностей финансового анализа компании, таких, например, как:
- Финансовая оценка деятельности компании;
- Комплексная диагностика компании;
- Мониторинг финансовых показателей;
- Финансовая проверка.
Искренне Ваш ,
М.С.
*******
Вопрос №10.[Finansist]
Основные причины "несостоятельности" компании?
Вновь, прекрасный вопрос!
Перечень и иерархия таких причин, как оказалось, существенно зависит от способа их выявления. Если вы спросите о причинах несостоятельности (кризиса или банкротства) первые лица компаний вы получите одни причины неудач („не заладилось с нашими клиентами”, „спад в экономике”, „форс-мажоры”, „подвел партнер”, „не хватило финансовых ресурсов” и т.п.). Если опрос будет адресован сотрудникам – другие причины („виновато смежное подразделение\ руководство”, „не тот рынок начали осваивать”, „слушали бы профессионалов – все было бы в порядке”...).
Поэтому, во-первых, аналитику следует доверять только фактам и показателям, рассчитанным на их основе. А, во-вторых, - данным опросов, в которых респондентами являются люди, близко знающие кризисные предприятия, но внешние по отношению к нему. Так, по данным опроса, проведенного среди банкиров, которые кредитовали бизнесы, обанкротившиеся в последствии, причинами неудач стали (по порядку важности):
1. СЛАБОСТЬ РУКОВОДСТВА
2. ИЗМЕНЕНИЯ В ОКРУЖЕНИИ
3. ИЗМЕНЕНИЯ НА РЫНКЕ
4. ОТСУТСТВИЕ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ
5. СЛАБОЕ ФИНАНСОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ
6. КРУПНЫЕ ПРОЕКТЫ
Соответственно с „исправления” этих первопричин и начинаются пути к выздоровлению компании.
Но не следует впадать в две крайности: отчаиваться, если выявлены серьезные проблемы (как верно заметил Б. Рассел, „Диагностика достигла таких успехов, что здоровых практически не осталось”) и, с другой стороны, делать вид что ничего не происходит или что проблема пройдет, „рассосется сама собой”.
М.С.
Рисунок Ирины Чуботиной
Окончание следует.См. Он-лайн Диагностика (3/3)
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий