Продолжение. Начало см. Игра ума и бюджетирование (1/3)
***
Таким образом, логика нашего рассмотрения приводит нас к необходимости обратиться к более оптимистическим вариантам бюджетного процесса.
Следующий случай составления - бюджет компании «Оптимиса Плюс». В нем представлена ситуация, в которой ожидания доходной части завышены («клиентов будет - море!», «конкурентов – обойдем легко!», «любой наш актив реализуем по самой высокой цене!» и т.п.). Разумеется, на завышение поступлений, помимо текущих позитивных эмоций и оценок, может повлиять и тривиальное давление со стороны руководства на составителей бюджета. При этом расходы могут остаться на уровне объективного течения событий и даже без учета возросшей доходной части – что является достаточно типичной ошибкой (см. рис.4).
По сути, полученный сверхоптимистический бюджет – антипод бюджету компании «Пессимиза Минус», изображенному на рис. 2. Но, что следует отметить, оба они - хоть и гипотетически возможны – по нашим оценкам, лишь изредка встречаются в реальности.
Так может быть первый или третий вариант распространены в практике наших предприятий и организаций? Увы, и «объективный», и «пессимистический» варианты также весьма и весьма редки! Как показывает исследование автора в ходе неоднократного обсуждения данных вопросов с участниками программы «Финансовый мастер-класс» Международного института бизнеса (а это, главным образом, финансовые руководители средних и крупных предприятий Украины), в большинстве случаев на практике получается следующий вариант, на котором по этой причине и следует остановиться несколько подробнее.
На рис. 5 представлен бюджет компании «Оптимиса», в котором обе части – и доходная и расходная – превышают объективные показатели на момент составления бюджета. Причины завышения планируемых поступлений можно разделить на две группы – внешнего и внутреннего характера. Первые нетрудно классифицировать, благодаря классическому подходу М.Портера относительно пяти факторов конкуренции. На их основе можно выделить следующие «внешние» причины:
- завышенные оценки спроса и избыточные предварительные заказы;
- недооценка действующих конкурентов;
- не принятие в учет возможности появления новых конкурентов;
- недооценка влияния актуальных и новых товаров-субститутов;
- неучет динамики рынка поставщиков.
Не менее существенными в тенденции завышении доходной части бюджета являются причины внутрикорпоративного характера. Их также можно выделить пять, причем они не столь очевидны как внешние и, исходя из цели настоящей работы, требуют развернутого комментария. Итак:
1. Ожидания собственников. Они чаще всего завышены, так как в противном случае нет соответствия той их энергии, что побуждает к развитию компанию в целом, к активному действию исполнителей и партнеров организации. Кстати, общепринято считать, что инвесторы-собственники по сравнению с кредиторами склонны больше доверять туманным обещаниям и проектам, склонны больше рисковать и, соответственно, ориентироваться на большую доходность своих операций.
2. Стратегии роста. Ориентируясь на завышенные ожидания собственников, и руководствуясь целью максимизации их интересов, топ-менеджеры чаще всего ориентируются на стратегии интенсивного роста компаний (и никак не сокращения активов или расходов). Они представляют стратегии перед инвесторами, на собраниях акционеров и наблюдательных советов, объявляют о них ближайшим сотрудникам и всему коллективу, перед которым принято ставить самые высокие цели и задачи. Подобная практика характеризует менеджеров как лидеров и «победителей» со всеми вытекающими последствиями в виде поощрительных вознаграждений, всевозможных бонусов и льгот, менеджерских оционов и т.п.
3. Намерения сбытовых подразделений. К вышесказанному можно добавить, что руководители и сотрудники этих подразделений являются главной „надеждой и опорой” топ-менеджмента в разработке и презентации стратегий роста и соответствующих бизнес-планов. И, разумеется, они являются в числе первых претендентов на вознаграждения в рамках данных наступательных стратегий и программ.
4. Планирование производства и загрузки мощностей. Руководители и специалисты по производству вряд ли будут оппонентами первых трех групп, влияющих на составление бюджета. Более того, им также присуще командное стремление к росту и развитию, они, вероятнее всего, будут только приветствовать радужные планы, которые, причем уже не только на бумаге, будут сопровождаться расширением производства, их новыми возможностями продвижения и развития.
5. Финансы «вне игры». В такой ситуации, очевидно, что внутри компании финансовые профессионалы - специалисты по финансам и контролингу - оказываются в “подавляемом” меньшинстве. Их опасения относительно растущих продаж оказываются “гласом вопиющего в пустыне”. Более того, их легко обвинить в том, что они не являются специалистами по оценке рынка, маркетинговой и конкурентной стратегиям и т.п. Позволю себе тут напомнить один популярный у немецких коллег анекдот. «Вопрос: чем отличается финансовый контроллер от приговоренного к высшей мере наказания? Ответ: у второго есть сочувствующие». Поэтому, устав сопротивляться влиятельному большинству, финансовые руководители и специалисты зачастую начинают ограничивать свои задачи в бюджетном процессе лишь «технической» поддержкой чужих решений, то есть попросту оказываются отстраненными от активного влияния на формирование бюджета. Полагаю, собственникам и руководителям уместно напомнить изречение Леонардо да Винчи: «Противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть».
Переходя к расходной части бюджета, следует подчеркнуть, что чаще всего вслед за завышенными поступлениями в бюджете незамедлительно, как правило, появляется и более объемная затратная часть. Одобряются “усиленные” бюджеты реализации и маркетинга, новые PR акции и закупки, модернизации и дополнительные инвестиции, поощряется формирование “резерва”, “выбиваются” новые вакансии и привилегии и т.д. и т.п. Таким образом, в полной мере проявляется так называемый второй закон Паркинсона: Expenditures rise to meet income (Расходы стремятся сравняться с доходами - англ.).
Вот почему большинство предприятий и организаций и составляет бюджет по типу компании «Оптимиса» (рис.5)[5]. Может возникнуть вопрос, а что, собственно, в этом страшного? Ведь результат положительный, причем он может оказаться равновеликим тому, что и при объективном бюджете (один «плюс» и в том, и в другом случае).
Чтобы ответить на этот вопрос, нам необходимо перейти к следующей части рассмотрения.
[5] По нашим предварительным оценкам свыше 80% компаний в Украине составляют бюджеты с повышенными объемами доходной и расходной части. По мнению большинства участников программы «Финансовый мастер-класс», речь может идти даже о 95-99% компаний. Но даже если это и порядка 80% компаний - проблема требует пристального внимания и рассмотрения, как со стороны академической науки, так и практикующими менеджерами и консультантами.
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий