Решающие аспекты психологии составления бюджетов.
Психология субъектов процесса бюджетирования на практике приводит к “разбуханию” бюджетов, как в части планируемых поступлений, так и расходной части. Поэтому необходимо в корне менять общепринятые подходы в части психологии подготовки, принятия и утверждения бюджетов.
***
Строка бюджетная сурова,
Скупа, бездушна и пряма,
В ней места нет свободе слова,
Игре подвижного ума.
Игорь Иртеньев.
Финансовые профессионалы не нуждаются в особых доказательствах важности регулярного и адекватного управленческим целям и задачам процесса бюджетирования. Традиционно преимущества (они же - цели) бюджетирования включают[2]:
1. Побуждение менеджеров к планированию.
2. Предоставление информации, которая может использоваться для улучшения принятия решений.
3. Определение стандартов, которые используются для оценки и контроля эффективности.
4. Усовершенствование коммуникации и координации.
В связи с этими преимуществами-целями бюджетирования нельзя не заметить сколь важна для каждого из указанных пунктов субъективная сторона дела. Так, искушенному читателю, наверняка известны как необходимость, так и сопутствующие трудности в реализации децентрализованного планирования, составной частью которого является бюджетирование с участием исполнителей. Безусловно, знакома и зависимость степени „улучшения принятия решений” как от качества предоставляемой информации, так и от профессионализма тех, кто готовит бюджеты или решения на их основе. И, разумеется, нельзя не увидеть исключительной важности „человеческого фактора” в таких вопросах как коммуникации, координация и контроль.
Целью настоящей работы является рассмострение наиболее существенных аспектов психологии составления бюджетов, которые являются постоянным фактором влияющим на качество бюджетного процесса, и – более того – как мы увидим далее, непосредственно влияющем на финансовые результаты выполнения тех или иных бюджетов в организациях и предприятиях, независимо от отраслевой принадлежности, различий в размерах и формы собственности.
Для удобства рассмотрения, выработаем элементарную модель представления бюджета компании. Предлагается, с целью упрощения, агрегировать все поступления и все расходы компании до двух строк, соответственно обозначив первые некоторым количеством плюсов, а вторые некоторым количеством минусов. При этом, сравнивая их объемы мы будем получать тот или иной результат – «плюс(ы)», как превышение поступлений над расходами, либо «нуль» при их условном равенстве, любо «минус», в случае отрицательного итога.
В качестве отправной точки мы рассмотрим тот идеальный случай, когда бюджет отражает объективную на данный момент картину. То есть вся информация, объективно собранная как внутри компании, так и за ее пределами, трансформировалась в рационально составленные цифры бюджетных форм. Иными словами, «правда жизни» превратилась в «правдивый бюджет». Назовем этот случай бюджетом гипотетической компании «Объектиза» (см. рис. 1). Пускай при этом, опять же предположительно, менеджеры данной компании получают в результате «плюс», а именно некоторое превышение доходов над расходами (иначе, к чему «вся эта суета»?)
Справедливо заметить, что в реальных условиях менеджерами могут быть составлены бюджеты весьма отличные от того, что представлен на рис.1., причем по самым разным причинам.[3] К примеру, если контроллер предприятия излишне следует принципу осмотрительности,[4] то он может предпочесть вариант бюджета, в котором занижены объемы поступлений, и, в тоже время, в большую сторону «округлены» все предполагаемые и потенциально возможные расходы. Таким образом, сверхосторожный бюджетист мог бы представлять случай составления бюджета, изображенный для компании «Пессимиза Минус» на рис. 2.
Чтобы подчеркнуть эффект от такого составления, мы, уменьшив количество «поступлений–плюсов» и увеличив, соответсвенно, расходы получили в итоге отрицательный результат в виде итогового «минуса». Понятно, что руководители нашего контроллера, а равно и собственники компании «Пессимиза Минус» вряд ли обрадуются такому бюджету и, уж тем более, ему же составляемому на постоянной основе. Что ж до эпизодических случаев, то они могут быть последствием господствующих негативных эмоций и\или оценок текущей ситуации со стороны лиц, составляющих бюджет.
Следует попутно заметить, что бюджетная величина поступлений чаще всего и не зависит от мнения и оценок контроллеров и других финансовых руководителей. Она главным образом определяется бюджетом реализации (продаж), за который, как известно, отвечают сбытовые и маркетинговые подразделения и соответствующие руководители – коммерческие директора, зам. по сбыту и др. А уж они то никак не допустят снижения заявленных ими планов реализации! И это нас приводит к необходимости зафиксировать еще один вариант составления бюджета, который показан на рис. 3. для компании «Пессимиза».
И если остальные «заинтересанты» бюджетирования, пожалуй, вполне могли бы согласиться с завышением расходной части бюджета, что касается доходной, она, по нашему мнению, если на практике и будет изменяться, то тоже, как правило, только в сторону увеличения от объективного значения.
Таким образом, логика нашего рассмотрения приводит нас к необходимости обратиться к более оптимистическим вариантам бюджетного процесса.
[1] Автор выражает благодарность всем участникам программы “Финансовый мастер-класс” Международного института бизнеса за плодотворное обсуждение различных аспектов этой статьи.
[2] См. Управлінський облік /Дон Р. Хенсен та ін.,- К., Видавництво “Міленіум”, 2001.
[3] Как свидетельствуют финансовые руководители - практикующие составители бюджетов, главными причинами являются две: трудоемкость составления объективного варианта, а также малая заинтересованность в именно объективном варианте прочих руководителей и представителей нефинансовых подразделений. (Прим. автора – М.С.)
[4] Принцип осмотрительности (консервативности) – один из основполагающих принципов международных стандартов учета, обусловленный неопределенностью (например, возникновением сомнительных долгов, несоответствием сроку эксплуатации основных средств и др.). В соответствии с этим принципом, при оценке информации, представленной в отчетах, следует избегать завышения доходов и активов или занижения затрат и обязательств. (Прим. автора – М.С.)
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий