Три истории развития белорусских компаний
(Опубликовано: «Финансовый директор», Минск, февраль 2014)
Окончание. Начало см. тут и тут
(Опубликовано: «Финансовый директор», Минск, февраль 2014)
Окончание. Начало см. тут и тут
История
3:
мастерская комбинация
Для
открытого акционерного общества «Брестский мясокомбинат», основанного в 1944
году, основным видом деятельности является переработка сельскохозяйственного
сырья, производство мяса и субпродуктов, колбасных изделий и полуфабрикатов. На сегодняшний день «Брестский
мясокомбинат» является самым крупным из белорусских предприятий
мясопереработки. Месячный оборот компании составляет порядка 20 млн долл. США. Мощности
предприятия загружены на 100% и составляют в месяц:
—
переработка мяса —
5 тыс. т;
—
производство колбасных изделий и
полуфабрикатов — 3 тыс. т.
Удивительно, но факт:
руководство предприятия имеет 10-летний (!) горизонт планирования.
На предприятии также была
проведена реорганизация путем присоединения к нему открытого акционерного
общества «Кобринский мясокомбинат», благодаря чему предприятие получило
дополнительные мощности для производства продукции. Благодаря им в перспективе
можно будет производить порядка 6 тыс. т колбасных изделий и 11 тыс. т мяса в
год.
В уставном фонде после
реорганизации 53% пакета акций «Брестского
мясокомбината» принадлежит государству.
Один
из существенных внешних факторов, влияющих на развитие данного предприятия, —
госрегулирование закупочных и отпускных цен на мясо и некоторые группы
колбасных изделий (полуфабрикатов) на внутреннем рынке. В результате этого
позиции предприятия становятся убыточными, что приводит к снижению общей
прибыли по предприятию.
Справочно
В
мае 2013 г. в ходе научно-практического семинара представитель Министерства
сельского хозяйства и продовольствия Беларуси заявил, что по итогам первого квартала
2013 года 16 мясокомбинатов страны сработали с убытками. В целом отрасль
сработала с нулевой рентабельностью реализованной продукции, что на 6,1
процентного пункта ниже уровня 2012 года.
Снижение
рентабельности отрасли специалисты связывают со вступлением России —
основного импортера белорусских мясных
продуктов — во Всемирную торговую
организацию (далее — ВТО) и
увеличением на 20% закупочной цены на мясо.
Основной
рынок сбыта белорусской свинины и говядины — Российская Федерация. Цены на этом
рынке в последние годы значительно снизились. До присоединения к ВТО цены на свинину в Европейском союзе примерно
на 30% были ниже, чем в России, — сейчас российская цена упала до европейского
уровня. Ситуацию со снижением цен усугубляет и значительный рост производства
свинины крупными промышленными комплексами России.
На
фоне сокращения цен на свинину и птицу, как на продукцию более дешевую и
пользующуюся большим спросом, опустилась и цена на говядину. Ввиду высоких цен
на корма производители стали активнее избавляться от скота. В результате
произошло увеличение скота в убойном весе, что также привело к снижению цен на
говядину. Но главное, цена реализации свинины и говядины стала ниже, чем
закупочная. Даже без учета остальных затрат (зарплата с налогами, топливо,
электроэнергия, управленческие расходы и т.д.) реализация свинины и говядины
является убыточной для мясокомбината.
Несмотря на то что
финансовое состояние ОАО «Брестский мясокомбинат» является лучшим среди
предприятий мясопереработки концерна и отрасли в целом, финансовые показатели компании
значительно ухудшились после объединения с убыточным ОАО «Кобринский
мясокомбинат» (см. табл. 2).
ТАБЛИЦА 2
Показатели
деятельности основного
и
присоединяемого предприятия
за
9 месяцев 2012 года
Показатель
|
Основное предприятие
|
Присоединя-емое предприятие
|
Объединенное предприятие
|
Рентабельность собственного капитала (ROE), %
|
17,6
|
–6,9
|
13,7
|
Оборачиваемость активов (S/A)
|
2,5
|
1,6
|
2,3
|
Рентабельность продаж по чистой прибыли (ROS),
%
|
5,3
|
–2,3
|
4,2
|
Коэффициент быстрой ликвидности (QUICK)
|
1,3
|
0,3
|
0,9
|
Оборачиваемость запасов (IT)
|
10,1
|
7,3
|
9,5
|
Период оборота дебиторской задолженности (DR)
|
14
|
21
|
19
|
Коэффициент долговой нагрузки (D/A)
|
0,2
|
0,5
|
0,3
|
Коэффициент покрытия процентов прибылью (TIE)
|
125,9
|
0,4
|
10,0
|
Объединение хозяйственных
обществ произошло в конце ноября 2012 г., поэтому руководство комбината не
смогло существенным образом повлиять на улучшение объединенных показателей за
последний месяц года. Между тем для увеличения объемов производства «Брестскому
мясокомбинату» необходимо было организовать новые производственные площади
(ориентировочные инвестиции составили бы примерно 250 млрд руб.), а так было
приобретено предприятие с общими обязательствами всего 46 млрд руб., и вопрос о
дополнительных мощностях для производства продукции был снят с повестки дня.
Вместе с тем на момент
проведения диагностики показатели ОАО «Брестский мясокомбинат» значительно улучшились,
что, по мнению руководства, можно будет наблюдать уже по итогам 2013 года.
В заключение приведем
анализ управленческих решений, осуществленный на базе комплексного финансового анализа, а также на основе авторской модели
S.O.F.I.A.[1]
(в переводе с греческого «sofia» означает «мастерство, мудрость, знание») (см. табл. 3).
ТАБЛИЦА 3
Анализ решений:
прошлых и возможных
(по методике S.O.F.I.A.)
Решения
|
Прошлые
|
Оценка прошлых
решений
|
Возможные
|
S
(стратегические)
|
Во
времена благоприятной сырьевой конъюнктуры
(в
2007–2010 гг. было очень выгодно
торговать мясом) принято решение уйти в глубокую переработку
и
сконцентрироваться
на
производстве изделий
с
высокой добавленной стоимостью
|
Правильно. Рынок готовых изделий
не так подвержен колебаниям, в отличие от сырьевого. После вступления России
в ВТО торговля сырьем убыточна
|
Продолжить переход
от торговли сырьем к торговле
готовыми колбасными изделиями в нише качественных товаров
|
Присоединить убыточное предприятие
(ОАО «Кобринский мясокомбинат») к
концу 2012 года
|
Несмотря на временное ухудшение показателей
после присоединения, «Кобринский мясокомбинат» показывает отличную динамику
(за полгода выпуск колбасных
изделий увеличился в 5 раз)
|
Гармонизация бизнес-процессов с
головным предприятием, оптимизация численности персонала, концентрация в
узком ассортименте
|
|
Организовать переработку птицы
|
Из-за кризиса перепроизводства
птицы
в Беларуси есть возможность использовать
дешевое сырье, а также работать на рынках ХАЛАЛ с данной продукцией
|
Рассмотреть возможность
приобретения птицефабрики для гарантии обеспечения сырьем в будущем
|
|
O (операционные)
|
Использование системы управления
ассортиментом и оперативного планирования
|
Управляя
ассортиментной
матрицей, удалось уменьшить влияние данных факторов
на цену реализации и выручку
от реализации
|
Улучшить структуру оборотных
активов, ужесточить политику работы с дебиторской задолженностью, а также
обратить внимание на рост запасов сырья и материалов.
Осваивание новых производственных
мощностей за счет рентабельных видов продукции. При этом производство мяса можно
сократить или оставить
на неизменном уровне.
Поиск для рентабельной продукции
новых рынков сбыта в рамках СНГ.
Поиск новых методов
и рецептур производства, снижающих
себестоимость, использование опыта западных соседей
|
F (решения
по финансированию)
|
В 2012 году значительно
увеличились краткосрочные кредиты
и займы (во многом из-за
присоединения убыточного комбината)
|
Является неразумным, в то же время
произошло уменьшение долгосрочных кредитов
|
Необходима реструктуризация займов
в сторону долгосрочных кредитов для неизбежных инвестиций в новое
производство. При необходимости можно будет прибегнуть к значительному
кредитованию —
показатели финансовой устойчивости позволяют это сделать
|
I (инвестиционные)
|
Интенсивные инвестиции
в оборудование
для увеличения производительности
|
Позволило предприятию обеспечить
высокий рост
в объемах производства
|
Предприятию необходимо
осуществлять вложения и
в создание и продвижение своего
бренда, интеллектуальную
собственность. Основой инвестиций в ближайшие два года может стать
приобретенное производство
|
A (аналитические)
|
Начато внедрение 1С
|
Организация бюджетирования и
управленческого учета
|
Системное развитие бюджетирования и управленческого учета, системы анализа и контроля
управленческих решений
|
Автор
выражает признательность
Михаилу Шелудько и Павлу Буховецкому
за помощь в подготовке данной статьи
Сообщения
Комментариев нет:
Отправить комментарий