Игра ума и бюджетирование (3/3)

Окончание. Начало см. Игра ума и бюджетирование 1/3 и 2/3

***

Как отмечается в вышеупомянутой работе,[6]  существует два главных  аспекта бюджетирования: (1) как бюджет готовится, и (2) как этот бюджет используется для внедрения планов организации (или как конкретные субъекты в границах организации реагируют на бюджетную систему). Поэтому, рассмотрев психологические моменты, связанные с первым аспектом, нельзя не перейти ко второму. То есть рассмотреть вопрос - как повлияют составленные бюджеты в случае их внедрения на фактические результаты выполнения.

Конечно, с течением времени объективная картина, а вместе с ней и показатели для наших компаний могут изменяться, причем как в ту, так и в другую сторону. Но полагаю вполне корректным, предположить, что в общем случае, средняя компания, независимо от того каким бюджетом она руководствовалась – пессимистическим или оптимистическим - выйдет именно на объективные показатели доходной части, то есть в ее отчете «по факту выполнения» с наибольшей вероятностью появятся 3 «плюса». А вот расходная строка при этом вероятнее всего будет равной или большей чем та, что была запланирована в бюджете. Более того, давайте подчеркнем, что если уровень поступлений может снижаться легко и быстро, без специальных усилий со стороны менеджеров, то этого никак не скажешь о затратах. Соответственно, для нашей, как мы уже выяснили типичной, компании «Оптимиса» становятся возможными два наиболее вероятных варианта отчета, которые изображены на рис. 6 и 7.

Какой из этих вариантов отчетов встречается чаще? На этот раз позвольте ответить вопросом на вопрос. Давайте спросим себя «Что встречается в жизни чаще: неожиданные доходы или неожиданные расходы?». Полагаю, что нет нужды развивать дальше, очевидный и для домохозяйки, ответ перечислением примеров из практики коммерческой деятельности.  Nothing ever gets built on schedule or within budget! – гласят законы Мерфи посредством так называемого закона Хеопса («Ничто никогда не строится в срок или в пределах бюджета» - англ.).

Таким образом, ход наших рассуждений приводит к заключению, что общепринятый “оптимистический” метод бюджетирования, не практике часто может обусловить весьма плачевные результаты (символически отраженные на рис. 6 и 7 в виде итоговых «нуля» и «минуса», но вполне реальных в практической плоскости!). При этом, заметим, мы еще не касаемся случаев намеренного искажения финансовой отчетности.[7]

Подведем итоги. Психология субъектов процесса бюджетирования на практике приводит к явлению «разбухания» бюджетов, как в части планируемых поступлений, так и расходной части. Дальнейшее развитие событий часто может приводить к тому, что объективизированные доходы будут перекрываться фактическими расходами, осуществленными на основе нереальных оценок, закладываемых в  плановые показатели. Чтобы предотвратить появление возникающих при этом негативных результатов выполнения бюджета, необходимо в корне менять общепринятые подходы бюджетирования в части психологии подготовки, принятия и утверждения бюджетов. А именно:

1.          Необходимо всемерно и на всех уровнях оргструктуры, включая представительские структуры собственников, ограничивать стремление к завышению доходных статей бюджетов по сравнению с объективными показателями.

2.          Целью и доминирующим подходом всего процесса бюджетирования должно стать стремление к составлению максимально объективного бюджета. (Иначе, по нашему мнению, бюджетирование приносит больше вреда, чем пользы, не только отбирая время и силы в организации на составление и утверждение нереальных планов, но что еще деструктивнее – закладывая завышенные реальные расходы под неосуществимые декларируемые поступления).

3.     Процесс бюджетирования – это важнейшая и ответственнейшая сторона деятельности организации и должна быть делом всей команды ведущих руководителей, включая финансовых профессионалов (играющих не одну лишь технически-обслуживающую роль).

4.        Необходимо материально мотивировать исполнителей на формирование объективных бюджетов.^[8]

Возвращаясь к началу этой работы, хочется подчеркнуть словами поэта: «Строка бюджетная сурова…В ней места нет свободе слова, игре подвижного ума». Лишь при таком подходе бюджетирование станет тем инструментом, на который расчитывают собственники и руководители компаний, и который действительно в состоянии обеспечить компанию преимуществами, указанными вначале настоящего рассмотрения.

Мих. Сорокин, к.э.н.,

Международный институт бинеса.

Опубликовано в авторской редакции. Статья впервые напечатана:  Сорокин М. Игра ума и бюджетирование / Финансовый директор. –2004, - №10., С. 13-17.
С презентацией доклада "Психологические аспекты составления бюджетов" в формате PDF можно ознакомиться по ссылке.

---

[6] Управлінський облік /Дон Р. Хенсен та ін.,- К., Видавництво “Міленіум”, 2001.

[7] Подобно тому, как это было в к/ф «Кавказская пленница»: «Балбес: “Теперь вино. Разбила две бутылки”. Трус, показывая пустую бутылку: “Три!”  Балбес: „Пиши ’три’...”».

[8] К примеру, должна быть предусмотрена материальная ответственность за систематическое “очковтирательство” при составлении бюджета. И что не менее действенно – вознаграждение тех, кто настаивает на правдоподобности каждой строки бюджета.